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招聘ppt

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  • 素材授权:免费下载
  • 更新时间:2017-10-17
  • 素材类别:公司管理PPT
  • 素材上传:chenruini
  • 素材格式:.ppt
  • 关键提要:招聘
  • 素材版本:PowerPoint2003及以上版本(.ppt)
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这是招聘ppt,包括了招聘的概述,招聘程序,筛选与录用,招聘面谈,招聘测试等内容,欢迎点击下载。

PPT预览

招聘ppt

PPT内容

          员工招聘
  主要内容
  招聘的概述
  招聘程序
  筛选与录用
  招聘面谈
  招聘测试
关注问题
为什么招?
招不招新人?
如何招?
谁来招?
如何降低成本,提高效率?
假“招聘”现象剖析
不招人,做广告
内定人“合法化”
收取招聘费
转包招聘资质
造成危害:上海调查1995-1997年,招聘市场成功率为20-30%;1998年以后,下降到9%以下。
人才“高消费”问题
“硕博多多益善,本科等等再看;大专看都不看,中专靠边站站”,原因:理智策略;盲目仿效
1、学历代表能力:施宾斯提出“劳动力市场学历信号”产生与作用,认为雇主在无法鉴别应聘者能力的时候,高学历者就会用一种低学历者无法模仿的信息,即学历作为能力的代表,在劳动力市场上获胜。
2、“人才储备战略”
3、“人才品牌”效应
4、依靠无形资产增值效应
5、示范和仿效作用
6、某些“人才过剩”
负面效应:
1、高学历不等于高素质
2、增大用人成本
3、掠夺式人才战略的高风险
4、流失风险大
为什么要合法雇佣
可以避免法律纠纷;不照这样做就要吃亏,照这样做就会减少麻烦
法律规定提供了一个实施运作的框架,教给你如何做,才是对的
有了法律框架,可以少走弯路,降低风险,提高招聘效率
我国的相关法律
我国劳动法已经有的规定包括:
在招聘员工时,不允许有年龄、性别、种族、肤色、婚姻状况、信仰等方面歧视
公平付薪,同工同酬
我国的企业实践
性别歧视逐渐减弱
社会身份歧视逐渐减弱
年龄歧视依然存在
深圳:人才招聘严禁性别地域歧视
《深圳市人才市场条例》将从2002年10月1日起正式实施。这是深圳市第一部人事人才法规,这部法规10个月内人大常委会经过4次审议,其间就此举行了我市人大听证条例实施以来的第一次立法听证会,最终才得以出台。这部法规是国内首部通过听证立法出台的法规,审议次数之多、历时之长,在深圳人大立法10年历史上是少有的。
中介机构不诚信就“下岗”
市人事行政部门将对人才供求信息进行规范管理
不得向应聘人员收取押金、保证金
用人单位在招聘活动中,不得有民族、地域、性别、宗教信仰等方面的歧视性规定一些与招聘职位没有关系的个人信息,应聘者可以拒绝提供。
用人单位向应聘人员收取押金、培训费、集资款、保证金也属违法。
 
招聘困惑
文化识人:能力至上,还是志同道合重要?
信誉第一:尽量不要有品质污点的候选人
能力识人:招聘员工看经验,还是看技术、能力?
如何贯彻宁缺毋滥原则?
“人才高消费”问题
标准统一:结构化面试和统一测试
成本效率:如何降低招聘成本,提高招聘效率?
技术识人:招聘中唯技术(测评、面试),还是唯经验(招聘专家)?
第一节   招聘概述
一、 招聘的目的、定义和意义
二、 招聘工作的基础
三、 招聘的过程和步骤
四、招聘的影响因素
五、 招聘中出现的新趋势
一、招聘的目的、定义和意义
  目的:招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能,而且具有劳动的愿望,能够在企业相对稳定地工作的雇员。
  定义:招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或
               招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式(麦克纳和比奇,1995)
  意义: 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。
招聘的目标
在既定的时间内,吸引更多的高质量的、符合要求的候选人
实现成本效率目标:在不降低生产力的同时限制招聘成本
确保员工留置率,提高招聘的成功率
招聘原则
(1)宁缺毋滥
(2)公平竞争
(3)全面考察
(4)能级相宜
(5)遵守法律
二、招聘工作的基础
       招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的:一是企业的人力资源规划;二是岗位分析。
        人力资源规划:是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。
        岗位分析:主要分析企业中该岗位的责任是什么,以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。
        人力资源规划的结果能够确定企业;究竟缺哪些岗位;而岗位分析的结果,能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。
招聘与人力资源计划的衔接
三、招聘的过程和步骤
         企业完整的招聘过程涉及两个主体,分为六个步骤。
招聘主体: 一是招聘者,一是应聘者。
六个步骤是: 制定招聘计划 确定招聘策略       建立招聘水池         对应聘者进行筛选    决定录用合格的应聘者         对招聘录用工作进行评估。
招聘过程
四、招聘的影响因素
    外部影响,包括经济条件、政府管理和法律的监控
    企业和岗位的要求,包括空缺岗位的性质、企业的性质、企业文化和企业形象
    应聘者个人的资格与偏好
    招聘是否成功,取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合
影响候选人决策的因素
“真实职位预视”观
“真实工作预视”,(Realistic job previews, RJPs)两种说法:一是指企业在招聘中,应该以真实的面目出现,给求职者真实的、准确的、完整的“职位信息”和企业形象;二是招聘单位给应聘者预演未来的真实工作信息(包括积极和消极方面)的过程。
组织行为学研究,最早是维茨1956年关于真实工作预视的研究。
传统的招聘理念认为,积极信息会吸引招聘者;消极信息会赶走招聘者
“真实职位预视”观
实证结果表明,“真实工作预视”优势很多:
缩小应聘者对工作的期望和现实之间差距,提高工作匹配度;
降低员工过高期望;
建立心理应对效应;
建立信任感;
增加工作透明度;
树立企业的良好形象;
避免可能的劳资纠纷
“真实职位预视”观
如何做?
信息源和内容收集、分析、组织
预演时间:在招聘前。初次接触,还是有一些了解之后?
沟通形式:口头、书面和音像
实施者和接受者的特征分析:例如,新大学生,一般选择不同层次的员工的切身经历
Remedy公司招聘: 通过招聘增强企业竞争能力
公司简介:年收入1·57亿;员工800人;硅谷软件业
对应聘者的快速反映,平均周期三个星期
员工推荐方案(ERP):50%的新雇员是从员工推荐方案中来的。只要新雇员来公司60天以上,推荐的员工就可以得到2000-5000美元不等。但招聘成本只有6000美元,低于同行业平均水平,而且还有一些小奖励
持续招聘策略:通过各种方式使得招聘成功率提高——高留任率
人力资源部对招聘进行评估,改善招聘策略,评价指标:人员流失、平均任期、招聘时间、年度人均招聘成本
责任分工明确:招聘者是一线经理;服务者是人力资源部;责任人是一线经理。
企业文化、形象和招聘互相影响
良好的企业文化与形象,必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人才;
而企业良好形象的树立和保持,也要注意在招聘过程中的问题:
     1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。
     2、设计引人入胜的招聘宣传材料(低成本的广告)。         
     3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。
     4、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整个招聘过程看起来杂乱无章。
五、招聘中出现的新趋势
      在当今的人力资源管理实践中,招聘已发生了一些新的变化,具体表现在:
1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下,招聘工作也向战略化方向发展。
2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。
3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密切相关的阶段。因为招聘的人如何,将直接决定培训和开发工作的状况,也直接影响工作绩效和劳动关系等。
4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。
5、人力资源部门经理的职责,已经一改过去提供从头到尾的服务,转变为向各个部门提供支持,使他们合理、有效地实施相应的招聘计划。
招聘误区
现象:
劳动力市场供大于求,不愁招不来合适的人
有试工期,有缓冲余地
应急招聘,来不及严格审查
社会作假太多,防不胜防
原因
其一,缺乏严格的招聘制度,无章可循
其二,缺乏招聘技术,人事部门没有严格训练
其三,缺乏法律保护,招聘市场缺乏规范
避免招聘误区
常见误区:
缺乏明晰的计划,如对需要什么人,在哪发现和吸引申请人、面试如何进行等不甚明确;
认知偏见,如光环效应、刻板印象等;
放松标准,如迫于招聘压力、劳动力市场紧张等降低标准
过失招聘
招聘可以分为五个相互独立又相互联系的阶段:
       招聘计划阶段
       招聘策略发展阶段
       寻求候选人阶段
       候选人筛选阶段
       检查评估阶段
一、招聘计划阶段
招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成一系列目标,并把这些目标和相关的求职者的数量和类型具体化的工作。即,一方面要研究招聘人数,另一方面要确定招聘类型。
 1、确定招聘的投入——产出率
 2、确定招聘类型
     招聘计划在企业的不同管理层次上,需要完成的任务是不同的。
确定招聘的投入——产出率
这是将招聘看成是一个投入——产出的过程。投入即是全部的被招聘者蓄水池中的应聘者的数量,而产出则在招聘结束后的最终雇佣人数。
估算投入——产出率比较有效的一个工具是招聘产出金字塔。
招聘产出金字塔
对企业的高级管理层:
        招聘计划工作包括审核和批准就业计划以及岗位分析、制定招聘的总体政策,确定招聘雇佣的标准、设立雇员的起始薪资水平。
对企业的部门经理层:
        主要的工作是向人力资源部提供本部门空缺岗位的数量和类型的信息,部门经理还需要参加对应聘人员的面谈、筛选工作。
人力资源管理部门:
        在招聘计划中是核心单位。由最高管理层决定的招聘总政策需要由人力资源管理部门来具体执行。
选择合格的招聘者
人事部门代理还是特定专业人员招聘
招募者的特质:
热心
敬业
信息提供完整
信息提供真实
增强招募者素质和影响力
提供及时反馈
避免一些求职者反感的行为(不守时、敷衍、傲气、不礼貌、不专业等)
最好以团队,而非个人形式招聘
让有选择和决策权的人招聘
二、招聘策略阶段
招聘策略是招聘计划的具体体现,是为实现招聘计划而采取的具体策略。
招聘策略,包括招聘地点的选择、招聘渠道或者方法的选择、招聘时间的确定、招聘宣传战略、招聘推销战略、招聘的评价和招聘的扫尾工作安排等等。
招聘策略
成本节约与风险最小化战略:对大多数公司,贯彻成本节约与风险最小化的招聘策略
首先考虑内部招聘或岗位轮换,然后考虑外部招聘
可以用临时员工的,不用正式长期员工
可以用现有员工的,不用外聘员工
可以用边缘员工的,不用核心员工
理由是:
符合风险管理原则
降低人工成本与管理成本
三、建立招聘蓄水池的阶段
        是吸引和寻找候选人的过程。这个阶段包括两个方面的内容:
      开发候选人资源(建立招聘蓄水池)
       候选人资源和招聘渠道不是马上就能够利用的,在正式开始招聘的具体工作之前需要进行重要的开发工作。这一开发工作应该以招聘计划中对人力资源需求的预测为基础。及时建立起招聘蓄水池,随时吸引到足够的申请者或者个人简历。这才能做到招聘的及时性和有效性。
      资源利用
       招聘开发工作应该是企业人力资源开发与管理的日常工作,而不是在企业出现岗位空缺时才开始,这样才能保证招聘资源能够被随时利用。
申请表
作用:在筛选中需要的基本信息、印证信息真实性的说明、为筛选不合格者提供依据
由人力资源部门提供
列出所需要的信息
列出申请人信息真实性的承诺条款
内部招聘 or 外部招聘?
职位空缺对员工意味着提供晋升和个人发展机会
许多求职者选择公司的因素之一是“内部晋升政策”
尽管内部晋升影响了当前外部招募机会,但却有可能吸引更多的求职者,甚至有潜力的求职者
    招聘来源和渠道的认识
1、内部来源和渠道:内部招聘对于企业的管理职们是最重要的来源,如在美国,有90%的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘有几个重要的渠道,包括岗位公告、岗位投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。
2、外部来源和渠道:外部招聘是一种交流形式,借此企业可以在潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道有,走进来、广告、就业机构和校园招聘。
招聘途径:内部招聘和外部招聘
途径选择类型
一些企业倾向于外部招聘;
一些企业倾向于内部招聘;
一些企业倾向于先内部招聘,然后再外部招聘;
一些企业倾向于先外部招聘,再内部招聘;
一些企业倾向于对两头的员工外部招聘,中间的员工内部招聘
途径选择依据
企业的需要
企业现有人员的状况
两种途径的优缺点比较
内部招聘的方法
招聘公告法(job posting), 人事部门将新招聘的人员数量、要求和条件及办法等,通过广播站、厂报、杂志、宣传栏和墙报等企业内部媒体宣传,吸引内部申请者应聘
工作投标法(job bidding),员工申请职位的自荐技术,竞争上岗,与晋升相联
档案记录选择法(人才库),人事部门通过档案记录将合适的人选介绍给招聘主管部门;一线经理也可以通过电子信息寻找合适的内部人才。
外部招聘的方法
外部渠道比较
美国曾对201位人力资源经理进行过对9种人力资源外部招聘方式的评价,运用5分制评定分数,结果如下:
内部招聘与外部招聘的比较
内部招聘的优点:
熟知候选人的条件
招聘费用少
空岗可以及时被填补
引导和所需培训少
刺激晋升机制
 内部招聘的缺点:
助长人员同一化趋势,“短板效应”
助长形成内部帮派
助长不求进取,论资排辈
内部招聘与外部招聘的比较
外部招聘的优点:
形成人员更新机制,为企业注入活力
节约培训费用
给内部人员形成压力
外部招聘的缺点:
招聘费用高
对企业感情不深
流动性大
需要有企业文化的适应期
猎头公司与高级管理人员的招聘
猎头公司的正规名称:高级管理人员代理招募机构,主要职能是为公司搜寻、招募高层管理人员。美国行情一般是以年薪5万美元作为下限。
目标的独特性:搜捕者通常是已经为某个企业服务的高级人才,所以猎头的目的是引诱这些人离开现有公司,为另一家企业服务。所以猎头的工作对象常常是正在工作,或者目前对更换工作没有积极性的人。猎头不帮助找不到工作的人找工作,只帮助不愁找工作的人找工作。就向银行贷款一样,不借钱给穷人。
工作流程的独特性:整个猎头流程通常是在保密的情况下进行,以雇主认定的岗位说明书为基础,首先经历人才搜寻程序,然后进行面试和候选人的评估活动等。
合作关系的独特性:猎头分为两种:一种是独家受聘猎头,主要是高级决策岗位人才;另一种是随机受聘猎头,中等技术岗位和管理岗位人才。独家受聘猎头与雇主在某一特定岗位的招聘合作关系上具有严格的排他性。在某一特定岗位的招聘中,雇主一次只可雇用一家猎头。
猎头公司与高级管理人员的招聘
同样的,如果猎头为该家企业推荐了人才之后,在两年之内,不能再为另一个客户把这个人才挖走。随机受聘猎头与雇主的招聘合作关系不存在排他性。换言之,雇主可以同时就某岗位的招聘雇用多家随机受聘猎头公司。付款采取“不成功、不收费”的方式。
报酬支付的独特性:猎头公司由雇主支付服务费。国际业内基本采用如下模式:假如收取年薪的30%,则10%需在猎头活动开始时支付;10%须在某一商定时间内支付30-60天;另外10%须在90天内支付。猎到人才之后,一般要提供3-6个月的后续服务。
国际上有专门机构认定独家受聘猎头的资格。如一经发现违规行为,即要被从国际猎头业“独家受聘猎头”的名单上删掉。
猎头公司的业务流程
需求分析:与客户讨论具体职位和人员需求,了解客户需要什么样类型、经验、素质的人才;了解客户的企业文化、管理现状、工作环境,必要时与最高负责人沟通
市场调查:了解分析市场并与客户沟通,寻求一种有效的匹配
提交访寻建议:包括猎头公司对任务的理解、访寻目标和渠道、访寻计划、访寻费的付费方式、其他建议等
协议签定:签定协议书、进一步明确相互责任、权利和义务,客户支付寻访委托金
人才寻访、甄选:从人才库中筛选,并启动特定区域或行业的兼职猎手、信息采集顾问。对人选进行认真的筛选、测评、调查、确保人才的准确性和适合性
人才推荐:对合适的人选以保密方式提供给客户,并安排候选人接受客户的面试,讨论需要哪些调查
完成推荐:使客户寻到合适人选,并协助解决人才聘用相关的问题
四、候选人筛选阶段
该阶段的目的是将明显不合岗位要求的申请者排除在招聘过程之外。
       岗位说明书是筛选的基础。筛选要以岗位说明书上要求的知识、技术和能力来判断候选人的资格。
       在整个招聘过程中,筛选是极为重要的的阶段,也是整个招聘工作能否成功、有效的最后一关。
筛选过程
规范的人员筛选过程一般包括以下步骤,在每一个步骤,申请人都有可能被筛选掉
选人标准
岗位(技术)标准:选人不是一项随意性的工作,根据工作需要选人。强调通过正式的管理程序进行识人和选人。比如,实施工作分析技术,包括两项任务:确定企业的岗位职责、权限、任务以及绩效标准;明确任职者的资格要求。以免在岗位与人员配置上出现技术性的偏差;
品质(素质)标准:其一,是人格特性测试,识别申请者的性格适合什么样的工作。一般包括:外向度,情绪稳定性,亲和力(团队意识、善于助人),认真负责程度(做事认真、善始善终),对新事物的开放度,敏感度、容纳不同的意见和经验等。其二,道德水准:诚实、守信、有无基本的法律意识和社会行为规范。
文化(道德)标准:对企业文化的一种认同度。寻找企业的志同道合者;寻找有求知欲望员工,肯学习,肯接受新事物。
微软选人
比尔.盖茨重视选人
《财富》评论:“微软的领导人,不仅是众所周知独行其是的天才,而且独具慧眼,能辨别出其他的天才。”
盖茨:“我最好的经营决策便是如何挑人。”
亲定选人标准:择优而用。微软只聘用高智商人才“High-IQ people”
找电脑业里最聪明的人,并设法挖到他们
若是请得到天才,他一定会去请
若有必要,亲自出马,参与招聘过程
如果某位特别出色的天才程序员需要更多的劝说才会加入微软,亲自打电话。
微软选人
在微软,员工分为两类:产品开发人员:顶尖的程序员;非产品开发人员:另类
微软绝对不降低选任标准,特别是产品开发团队。
微软喜欢雇佣刚从学校毕业的高材生。
利用顶尖人物联动效应:一旦星级人才到微软之后,又愿意和业内的顶尖人物一起工作。进入公司的顶尖程序员也会找到以前的同事,劝说他们加入微软。
“我们是怎么弄来这些人的?就是靠口耳相传,因为大家都说我们这里工作很棒。”
微软选人
盖茨认为,开发软件就必须依靠那些“非常年轻却几乎没有什么经验的人”。所以1994年当微软的员工平均年龄上升到31岁的时候,盖茨提出应该将直接从学校出来的员工的比重回到80%。
对新进人员没有适用期,但在进入前把目标仔细审查
用人原则是用一个二流的人比用错人还糟。因为一个二流的人一旦在公司占了一个位子,你就很难让他走开。
雇佣人数永远少于实际需要人数:为了避免这种麻烦,微软从创业之初就始终坚持公司雇佣的人数,绝对要少于实际应付工作所需的人数。
他的计算公式是: N – 1,N是实际所需人数。
丰田选人
日本丰田:推行“以价值观为基础的招聘原则”
公司认为:招聘的过程是寻求“志同道合”者的过程,寻求和企业有共同的价值观和文化融合性的人
如果招聘到的人,不具备团队精神,没有强壮的心智,无法与人合作,其结果,雇佣进来之后,还会不得不解雇。因此,在招收新员工时,将重点放在“人品”上。
公司不从特定的学校招收大量的人,而是网络“天下的人才”。公司的一位负责人说:“不搞学阀,目的在于搞好整个公司的平衡,只选脑子聪明的人反而不好,只要做事情踏踏实实的人,不要头脑好的评论家。”
丰田汽车销售公司的招聘标准:
        努力    诚实     谦虚
AT&T选人
从发展看,企业对通才的需求已经超过了对专才的需求,因为,形势变化太快,任何正规教育所培训的专业技能,在很短时间内,都会过时。
美国电话电报公司(TA&T)通过长期观察发现,那些毕业于文史类的学生,在管理岗位上,和毕业于管理专业的学生干的一样好,有的甚至超过他们。
原因:专业知识更新快,非专业毕业生知道自己专业基础差,肯学习;非专业学生受以往专业训练的束缚少,一开始就接触最新的知识,有进一步塑造和发展的空间。
选人标准
一个台湾的人力资源专家在归纳企业选人的标准,认为有三种:
可以帮助企业赚钱的。侧重短期利益。
可以帮助企业成功的。标准多元,例如勤奋工作、努力学习、良好人际等。
不会伤害组织的。特别看中人的道德水准和人品因素。
五、招聘工作的检查评估阶段
这是招聘工作的最后一道工序。评估就是对招聘过程的每个环节进行跟踪,以检查招聘是否在数量、质量以及效率方面达到了标准。
      判断招聘效果:主要是看空缺的岗位是否得到了填补,雇佣率是否符合招聘计划。 
       衡量招聘的质量:短期内,主要根据求职人员的数量和实际雇佣人数的比例来确定招聘的质量;长期计划,就要根据接受雇佣的人的流失率来判断招聘的质量。
      衡量效率的重要指标是费用。可以用多种方式对费用进行分析。如较常用的指标是计算每一个人的平均费用。      
提高招聘效率
提高招聘效率:
1、按照岗位要求招聘
2、提高招聘技能:为招聘者提供真实工作预视(realistic job preview,RJP)
3、降低招聘成本
4、提高招聘成功率
提高招聘成功率
招聘成功率:某一特定招聘渠道或招聘资源进入下一轮筛选的比例。例如,某一招聘机构得到100份简历,其中17人得到面试机会,该机构第一轮的成功率为17%;最后计算总成功率。
降低招聘直接成本:每雇佣到一个员工所费直接成本:
                  AC + AF + RB + NC
        SC/H=   -----------------------------
                     H
AC=广告成本
AF=支付雇佣机构费用
RB=支付给推荐者的费用
NC=通过非赢利机构的费用
H =雇佣总人数
降低招聘成本
校园招聘成本最低廉
零元至600元不等
    在所有招聘中,除去朋友、熟人推荐以外,校园招聘的成本是最低的。北京某企业一位不愿透露姓名的HR经理对记者说:“我公司无法去招聘已经毕业的员工,因为关系户太多。只能每年招点应届毕业生,确保人才优势。我参加过两次校园招聘,第一次是600元;第二次是500元。此外,我们还在三所重点大学发布招聘信息,属于免费的那种。所以校园招聘的成本还是比较低廉的。”
    重庆一企业的HR经理几乎每年到要组织人马到大学去招聘。他说:“现在的大学毕业生找工作不容易,好多学校都免费让企业设摊招聘。”
    选择校园招聘的企业大多认为校园成本低廉,“只有一些全球顶尖的公司才会在招募上花血本。”做了三年人力资源经理职位的陆强对记者说。也有人对陆强的观点提出不同的看法:在一般人员的招聘上基本上是所有的公司花费都很低,除非它的招聘方式、公司运营模式或组织结构存在问题。
    选择这种招聘方式的,大多都是招聘一般的基层员工。业内人士认为,第一,想招聘到素质较高的毕业生近来培养,那么公司的长期规划必须明确合理;第二,公司的招聘必须已经比较合理,并行之有效;第三,内升矛盾可以通过相应的制度解决,比如大家可以通过竞争等形式来解决内升矛盾。
    校园招聘的优点是成本低廉,但弊端也显而易见,对于那些需要有工作经验的单位来说,或者招聘中高层人员者,一般是不会选择校园招聘的。
人才市场招聘成本属中等 100-1600元不等
    大部分企业都通过人才市场或人才交流会来招聘人才。这是目前最为普通和最为广泛的一种招聘方式。通过人才市场招聘的好处在于:求职者集中,可以从中挑选比较优秀的;各个人才市场大多都能提供展位、广告板、午餐等等,相对比较方便。
记者电话调查采访了上海、成都、浙江、南京、广西、武汉、云南等地的人才市场,发现这些地方的人才市场的收费大多在100-1600元之间。从记者调查的情况来看,东部地区的收费普遍高于西部地区的收费,大型、专场人才招聘的费用高于普通、常规的招聘费用。
招聘员工的成本也是HR们所关注的。招聘的策划、途径(内部、外部)、代理费、广告费、测验费、差旅费、培训者的薪金、津贴、材料费及应聘者录用后的使用成本、培训成本、机会成本及可能不合格的重置成本等均为招聘成本的范畴。招聘一个员工需要多少成本呢?
现在的招聘渠道大致有以下几种:1.内部员工、熟人推荐;2.校园招聘;3.在媒体上发布招聘广告;4.参加人才交流会或人才洽谈会;5.网上招聘;6.猎头推荐;7.不速之客在未刊登广告的情况下,直接打电话或来访问是否需要招聘的;8.委托人才市场招聘。
  
人才市场招聘成本属中等 100-1600元不等
月试用期前后要投入2200-41400元的直接成本。如果这位经理很快离开企业,因他的离去给企业带来的机密流失,项目、管理和业务中断等机会成本更令人堪虞。
委托招聘在国外是主要的人才招聘方式,是指用人单位根据本单位实际提出相应招聘计划,委托人才服务机构代理招聘的一种选人模式。
招聘单位只要把进人的计划和岗位要求告诉人才市场,人才市场将利用报纸、网络等传播渠道提前发布招聘信息,结合中心自己的人才库,最大限度地收集应聘信息,对报名人员进行初选,然后再由外地单位前来考核、面试,做最后定夺。
一、筛选过程
筛选工作:在整个招聘过程中已经越来越居于核心地位了。在完成了申请表的填写,即建立起了被招聘者蓄水池,之后就是针对招聘工作的需要从蓄水池中挑选最好、最适合的人。
    筛选决策涉及两个方面:一是要选择预期表现会最佳的申请者;二是要用最低的成本来完成这种决策。
    筛选的手段:包括面谈、测验(心理测验、知识测验、模拟工作测验等)、评估中心、个人信息、背景检验和笔迹学研究。
二、录用过程
筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中,通过不同的方法挑选合格的求职者,录用就是最终决定雇佣的应聘者,及分配给他们岗位的过程。
因此,录用过程是招聘过程的一个总结,是给招聘工作划上的一个阶段性句号,是企业人力资源形成和配置过程的一个重要部分。
录用之后,还要对招聘来的新雇员进行适应性培训。
录用决策
如果申请人没有最终确定岗位,按照工作分析和任职资格进行岗位分配,将最合适的人安排在最合适的岗位上。
录用决策的两个基本问题
录用决策的注意事项
不可遗漏的录用活动
录用决策考虑因素
录用决策需要考虑的两项基本要素:
工作能力因素是指“能做”的因素(职业能力:employability),包括知识、技能以及获得新的知识和技能的能力,用以判断是否胜任工作,可以通过测试和核实的信息来了解;
工作动力因素是指“愿做”的因素,包括动机、职业兴趣和其他个人品质,用以判断是否适合工作与组织
动力因素比工作能力更难测定,需要靠推测,在面试或对申请表有关问题的回答来判断。
录用决策注意问题
评价标准的一致性
采用相同标准衡量所有候选人;避免仅仅在候选人之间比较;采用多重最低标准(单项和总体)
决策及时
减少候选人等待时间;减少优秀人才流失
决策人适当
即由直接相关者进行决策,提高决策效率、效果;人数合理,减少混乱,确保保密性
人员录用注意事项
1、对录取者发出录取通知书
2、对落选者发出辞谢通知书
3、对拒聘者发出再次邀请
4、为录用者分配工作
5、其他事宜:
与员工签定雇佣合同
确定工作试用期
安排进入上岗前培训
录用通知书
                先生/女士:
        在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您,我们企业向您提供         岗位。
        接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责                        ,并对           负责。您的基本工资将是每月           元。
        我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。
        我们很希望您能在    月    日之前答复我们。如果您还有什么疑问,请尽快与XXX联系。他的联系电话是XXX-XXX。期望尽快得到您的答复。
人力资源部经理
xxx
辞谢通知书
尊敬的                先生/女士:
        十分感谢您对我们企业的             岗位的兴趣。您对我们企业的支持,我们不胜感激。您在应出该岗位时的良好表现,我们印象很深。但由于我们名额有限,这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存案,并会保留半年,如果有了新的空缺,我们会优先考虑您。
        感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。
        对您热诚应聘我们的企业,再次表示感谢!
人力资源部经理
第四节   招聘面谈
面谈: 是一种在特定的场景下,经过精心设计,通过主考官与应试者双方面对面(当然现在出现了计算机和网络的“面谈”方式)地观察、交谈等双向沟通方式,了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。      
一、面谈的种类
根据面谈的结构:结构性面谈和非结构性面谈;
根据面谈的内容:压力式面谈
根据面谈的目的:情景化面谈、岗位追溯面谈、行为式面谈和心理面谈
根据面谈进行的方式:
                                 一对一面谈、小组面谈、顺序面谈、全体一次面谈、计算机化的以及个人化的面谈
二、面谈的设计
面谈方案的设计:面谈者应该根据申请表上的内在次序,设计面谈的过程、提纲和问题。
面谈问题的设计:要有利于缓和气氛、调动情绪,使被面谈者尽可能地充分表现自己;在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释。
面谈环境的设计:面谈环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂。在安排座位时,应该淡化双方的地位差异。
以结构式面谈的设计为例
 结构式的情景面谈是最能够有效地预测未来工作绩效的面谈。其具体的设计和进行步骤是:
第一步,岗位分析。以列举岗位责任、所需知识、技能、能力和其他资格的形式写作岗位分析;
第二步,评价岗位责任信息。根据完成任务的重要性对每一个责任进行排队,并对完成每一个责任所需要的时间进行排队,通过这样的工作识别出哪些是该岗位的主要责任。
第三步,设计面谈问题。面谈问题必须在岗位责任的清单的基础上提出,而且应该保证针对那些主要的责任来提出问题。
第四步,开发标杆(Benchmarking)答案。
第五步,指定面谈小组。
    在面谈中可能问到的问题
工作经历方面问题
 请描述一下您现在从事的工作?
您是怎样度过一天平凡的工作的?
讲一下您在工作中遇到的问题?
您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么?
与工作经历无关的问题
您是怎样看待所申请的这份工作的?
您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作?
如果您被雇佣,在哪些方面能立即发挥作用?
您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助?
弱点
您目前的工作哪些方面做得最好?
您在哪些方面需要止司的帮助和指导?
您的主管领导在哪些方面称赞过您?
动力
您为什么选择这一份工作?
您的长期职业生涯目标是什么?
您想怎样实现这一目标?
对您以前做过的工作,您最喜欢什么?最不喜欢什么?
从现在起五年内,您希望自己干到哪一岗位?
稳定性
您离开目前工作岗位的原因是什么?
为什么现在要找工作?
您最初的职业生涯目标是什么?
灵活性
请讲述一下在工作中遇到的棘手问题?
您当时是怎样解决这些问题的?
当你一个人解决不了问题时,您去找谁商量?
到目前为止,您一生中的最大失望是什么?
与他人一起工作
您在哪些部门工作过?
您在部门中的作用是什么?等
三、面谈过程中的注意事项
   在制定面谈计划之前,应该研究应聘者申请表和他们的简历,将不清楚的地方,和申请者的优点和缺点标出来。
  设计比较规范的面谈表。这能够帮助面谈者记录有关应聘者的重要信息。
  注意在做是否雇佣的决策时,不要太过被应聘者的第一印象所影响;不要优待那些与您相似的人;不要受“光环效应”的影响。
  在结束面谈之前,一定要留一些时间给应聘者。对所有的面谈,在结束时都应该尽量用一种积极的语气。
  注意及时检查面谈记录和相关材料。
面谈总结表
应聘者  日期  申请岗位  谈话人
工作要素(根据岗位说明书的要求):
应聘者背景
责任和义务
所需技能   
文化程度(包括专业、学习成绩)
工作经历   职业发展目标
个人素质(包括外貌、动力、应变能力、稳定性、领导能力、创造性等)
机敏程度
精力状况
交流技巧
自信程度
评语
应聘者的优势和局限
应聘者是否被雇佣 [      ]是:培训建议   [      ]否
理由:
第五节    招聘测试
测试:为了从个人处获得关于特殊兴趣、特征、知识、能力或者行为的信息而设计的一种客观的和标准化的测量方法。
一般说来,筛选测试对那些蓝领工人和文职人员更适合,而对于管理和人事工作方面的岗位适用性就差一些。
    你的企业是否需要招聘测试?
1、贵企业是否太过依赖于那些主观的招聘方法,例如人员面谈、核实推荐材料和简历审查等?
2、被贵企业雇佣的许多应聘者,在进入企业之后往往都不能很好地完成工作?
3、针对企业中每一个岗位空缺,是否都有很多的应聘者?
4、贵企业是否有要求,要快速而准确地评估大批的应聘者?
5、贵企业是否想招聘高技能、高生产率和忠实可靠的人才资源上具有竞争力?
只要对以上任何一个问题回答了YES,都有必要进行招聘测试。(摘自Personnel Testing, A Manager’s Guide)
一、招聘测试的种类
按照测试的设计划分(即通过测试如何进行和实施来划分测试类型):速度和力度测试、力度测试、个体和群体测试、笔纸测试和操作测试。
按照测试的内容划分(即根据测试所要衡量的 内容):能力测试、智力测试、一般认识能力和特殊认识能力的测试、身体运动能力测试、个性和兴趣测试、工作体验测试。
    什么是有效测试方法?
二、常用的几种测试方法
智力测试:尽管对什么是智力还没有定论,但这种测试是对人所具有的整体能力的总和,是对学习能力的测试。
能力测试:与绩效测试和能力倾向测试不同。
个性测试:主要用于判断候选人的个性特点。包括个人的需要、动机、爱好、兴趣、感情、态度、性格、气质、价值观、人际关系等各种与社会行为有关的心理特质的总和。
人才测评
人才测评是建立在教育测量学、心理学、行为科学、管理学、计算机技术等理论基础上,根据岗位需求及企业组织特性,对人员的知识水平、能力、个性特征等方面进行综合测量和评价的方法和体系。
在美国有二分之一以上的公司在招聘时都通过人才测评了解求职者的原因;我国的人才测评也越来越普遍。
能力倾向测试、体能测试、专业知识测试、兴趣测试、个性测试、测谎、笔记分析等
人才测评
职能素质评价(aptitude tests)
智力:评价完成任何活动都必须具备的最基本的职能素质
能力倾向:评价能力特征与活动任务的匹配性
特殊能力:评价特殊专业活动中的特需能力
创造能力:评价产生新思想、发现、创造新事物的能力
1、人才素质测评
个性倾向性评价
需要:评价个人在活动中的独特需要,及由此产生的个人独特的行为风格。
动机:评价个人行为是由什么引发强化的,及由此所产生的行为特征。
兴趣:评价个人的活动兴趣与喜欢的工作岗位
个性心理特征评价
气质:评价个人心理活动稳定的动力(强度、速度、平衡等)特征
性格:评价个人在现实中稳定的态度和习惯化的行为方式。
人员测试内容
1、诚实品行测试:检验一个人的品德
诚实品行测试的目的是为了调查申请者是否有偷盗、不诚实、酗酒、吸毒及其他不良行为。
这种方式有很大的争议,争议点在于:是否侵犯了个人隐私权,是否会有判断错误而错怪了申请人。
2、行为方式测试:检验一个人的做事方式
行为方式测试的目的是找出申请者的一些个性特征,并发现这些特征适合哪些工作。
行为方式测试的目的是检验一个人如何做事
人员测试内容
3、价值观测试:检验一个人的行为倾向
价值观测试,可以检测出一个人喜欢什么,不喜欢什么?假设对于不喜欢的事情,将来肯定做不好。
4、工作技能测试:检验一个人的专项技能
对一些专业性和技术性很强的工作,必须进行专业测试,包括知识、技能、工作经历和工作经验等。
技能测试使用工作样本测试,例如机械设备操作、小型设计等。
 
2.工作样本法
     工作样本直接测量的是工作绩效。
(1)工作样本法的基本原理
          工作样本技术(work sampling technique)测量候选人实际执行工作的某些基本任务的表现。
(2)工作样本法基本程序
根据频率,重要性等列出岗位关键的任务
分解任务——完成的步骤
对完成每一步骤的方法优劣给出权重
观察侯选人选择的方法,评分
(3)工作样本例
机修工:安装滑轮和皮带、拆御和安装齿轮箱、安装和调试马达、将套管压入链轮。
   安装滑轮和皮带的任务之一:安装前核对螺栓
——根据轴          3分
——根据滑轮       3分
——两者都不是    1分
(4)评价中心的有效性问题
            评价中心法于50年代首先在美国电话电报公司(AT&T)运用至今。多数研究发现,评价中心法对预测管理工作绩效是有用的。研究还表明,只要评价中心法的取样来自实际的、真实的工作行为,就是有效的、无偏见的选拔工具。
             有关评价中心方法的主要缺点之一是成本较高。
4.面试
微软:“车轮战”,见到的考官越多,成功的希望越大
    1、是否足够聪明?2、是否有创新激情?3、是否有团队精神?4、专业基础怎样?
摩托罗拉:注重对人品的考察,希望听到不同的声音
宜家:招聘关键词是信任与诚实
初步面试
目的和作用:
判断申请者的技巧、能力、工作偏好是否与组织内的职位空缺相匹配
向申请人解释职位空缺及其申请要求
回答申请人对职位空缺或公司的问题、要求
由人力资源部门进行,简短、初步接触
(1)面试的类型
非结构面试
           在非结构面试中,问随机想起的问题。面试没有应遵循的特别形式,谈话可以向各个方向展开。作为主试者,可以在一定的工作规范指导下,向每位候选人提出不同的问题。
结构面试(directive interview)
         在结构化面试中,你或许使用下图的结构化面试表,按预先确定的问题次序提问。
情境面试(situational interview)
          情境面试包含一系列工作关联的问题。
系列式面试(serialized or sequential interview)
          在做出录用决定前,必须有几个人对求职者进行面试,称为系列式面试。每一位主试者从自己的角度观察求职者,提不同的问题,并形成对求职者的独立评价意见。一个接一个的。
小组面试(panel interview)
          指由一群(或组)主试者对候选人进行面试。一群人同时进行的。
压力面试(stress interview)
        你有个朋友生病在家,你带着礼物前去看望,偏巧在楼道里遇见了你领导的爱人,对方以为你是来看你的领导,接下礼物并连连道谢,这时你如何向对方说明你的真正来意,又不伤害对方的面子。
计算机辅助面试
     计算机网络实现了远程面试
(2)常见的面试错误
 第一印象(首因效应,仓促结论)
 对比效应
 晕轮效应
 负面效应
  面试者缺乏工作的相关知识
  雇佣的压力
  非言语行为的影响:作为一位主试者,你可能还会受到求职者的非言语行为的无意识的影响。研究实例(非言语表现、性吸引力、着装)
(3)有效的面试步骤
面试准备
建立和谐气氛
提问,让被试者说话
结束面试,推迟决策
回顾面试
(4)受试者须知
准备最关键。
发现主试者的真正需要。
将你与主试者的需要联系起来。
先思考后回答。回答一个问题应当是一个三步的过程,停顿——思考——回答。
仪表和热情很重要。
留下良好的第一印象。
非言语行为可能比你的语言内容传递更多关于你的信息。
深度面试
结构化面试(定型 patterned):根据预先确定的纲要进行的面试。将事先需要了解的各种信息设计好,按照事先设计好的文件或表格进行面试。标准化提问,并要:
确保涵盖所有需要了解的信息;
防止面试者的随意性和盲目性;
可以对多个面试者进行比较;
深度面试
系列面试。由多轮面试依次完成;将每轮面试获取的信息记录在面试评估表中,传递给下一轮面试者,为下一轮面试提供参考。
压力面试:在一种不友好态度和紧张气氛下对申请者进行面试,目的是发现高度情绪化的人
小组面试。几个面试者使用一套事先准备的问题,在同一时间、地点进行不同角度的提问。
面试方法
情景面试:常用在对新毕业的大学生的筛选中。在面试过程中,给申请人一个假定情况,请申请人作出相应回答。
对申请人的反应按照事先标准进行评定
主要测试申请人的知识面和反应能力
面试方法
非指导性面试(nondirective Interview)
在面试中,主要由申请人主导面试过程,面试者根据申请人对问题的陈述、分析、态度、表现等考察面试者。
在面试中,面试者只提出一些广泛和开放的问题,而且不主导面试过程,不作出评价
该种方法不利于横向比较,没有统一标准
适用于对高层管理者的面试
5.其他甄选技术
(1)背景调查与推荐信核查。
          进行推荐信核查的公司比例在93%以上,其中80%通过电话核查。其他的公司则利用其他背景信息源,如商业信誉核查公司(Commercial Credit-Checking Companies)和必需的推荐信进行核查。
            背景调查的有效性问题,人力资源主管对此的态度
过失招聘及其避免
过失招聘是雇佣者知道一名雇员没有能力完成某项工作,或者在某些方面有缺陷,而错招了人,并且导致了犯罪行为的发生。例如,对于一名有故意伤人,或者有袭击他人倾向的人,并且有犯罪前科,企业应该避免雇佣这样的人从事与顾客经常打交道的工作。或者有偷窃前科的人,就不应该雇佣他从事送货的工作。雇佣了这些人以后,如果发生了同样的犯罪行为,雇佣者就是过失犯罪,应该承担一定的法律责任。
因此,在对员工招聘之前,必须进行各方面的审查,包括对本人历史的审查,对本人提供资料的核实。法律应该包括雇佣者进行合法的审查。例如,美国有一半以上的州,已经制定法律,允许雇佣者在检查侯选人背景时,有优先权。
申请者背景和品质审查
1、书面资料审查:根据美国的一项调查,15%左右的人的学历不真实。其中,有70%是营销工作的申请者。在申请书中,要求申请者准确列出雇佣经历、日期、职务、薪水、离职原因等信息。
出现下列问题必须慎重对待:
信息不完备,没有按照要求填写;
雇佣经历间断,或者从事短期性职业过多;
缺乏正当的离职原因;
所受教育、工作经历与所提供的工作技能或经验不符合等。
申请者背景和品质审查
2、电话审查:有的企业是电话测试之后,才发放申请表。最好设置一个应答系统,并问一些简单的问题,通过电话将一些情况预先定下来,便于进行初步审查。
3、面试审查:在面试过程中,可以对申请人的资历、背景、品质更深层次的审查。
4、调查推荐人:要求多个推荐者;与推荐者取得联系;要求申请者在推荐信上签字;对以前的雇主进行调查等。
5、技术(仪器)测试:测谎器实验;诚实和正直书面测试;笔迹法;体检;毒品测试等
美国西南航空公司“有目的的挑选”
美国西南航空公司(Southwest Airlines),每年要面对上万件工作申请,例如,1993年,只录用2700名员工,面试了1.6万名候选人;1994年,受到126000多封申请,4500个空缺,职位有航空服务员、飞行员、预定票代理人、机械师等。如何进行筛选,该公司使用的是“开发维度国际公司”设计的所谓“有目的的人员挑选”系统。
该航空公司挑选人的标准:热情、性格外向、乐于服务业。实践证明,该公司由业绩低迷到业绩上升,特别是在准时、行李处理和顾客投诉等方面业绩突出,与实施筛选方案有直接的关系。
美国西南航空公司“有目的的挑选”
筛选原则与技术:
1、以岗位要求为准:必须以工作分析作为招聘的基础;
2、结构性(标准性)测试:将每一个筛选的因素都有机地组合成一个筛选系统,进行有目的的测试。例如,对求职者处理问题能力的测试,在每一个环节都从不同的侧面进行测试;
3、回顾性测试:通过以往预知未来的行为。
判断力测试:“在你最近一次工作中,你不得不做的最棘手的决策是什么?你怎么做的?”
团队工作能力测试:“在你以前的一次工作中,你是如何帮助你的同事的?”或者“你最近一次和你的同事冲突情况?”
4、重视面试,例如,使用无领导讨论
5、行为模拟测试
Star法
了解应试者以往行为的一种方法
S:Situation  什么情景
T: Task       什么任务
A: Action     采取了什么行动
R: Result     得到了什么结果
(2)测谎器和诚实性测验
             雇主在调查中使用测谎测验,必须满足四个标准(条件):(1)雇主必须表明自己遭受了经济损失。(2)雇主必须证明被调查雇员有接触财产的途经。(3)雇主必须基于合理的怀疑采用测谎测验。(4)雇主必须在测验前,告诉被要求参加测谎测验的雇员有关调查的细节及调查中要问的问题。
(3)身体检查
(4)药物甄别。可卡因国家援助热线
6.各种选拔工具的使用和效度
三、测试过程中的注意事项
   测试虽然是一个被广泛使用的有效工具,但应认识到这不是招聘雇员的唯一方法,必须与其他招聘方法一起使用才能对应聘者进行全面考察。
  某种程度上,测试更多是反映哪些人会失败,而不是反映哪些人会成功。
  要注意正确测试中涉及应聘者婚姻、家庭等方面的问题,否则会引发许多意想不到的问题。
  要针对自己企业的特殊情况,对测试进行有效化的检验。 
  企业应该聘请心理学家,来主持招聘测试工作。
  测试过程应该尽量在一个安静、充分照明、通风良好的地方进行。
  测试组合,即几种测试方法的组合,一般要比单个测试更有效。
 

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招聘与面试技巧ppt:这是招聘与面试技巧ppt,包括了招聘面试基础知识,招聘面试前的准备工作,招聘面试开始阶段,招聘面试中间阶段,招聘面试结束阶段,招聘面试出现的问题,练习等内容,欢迎点击下载。
招聘规章制度ppt:这是招聘规章制度ppt,包括了招聘录用原则,招聘计划,招聘方式,招聘工作流程,招聘规定,入职程序,劳动合同签订,入职导师,转正工作流程等内容,欢迎点击下载。
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