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采购管理培训课程ppt

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  • 素材类别:公司管理PPT
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  • 关键提要:采购管理培训课程,采购
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这是采购管理培训课程ppt,包括了采购与供应管理概念,采购与供应管理的作用,采购分类,采购部门及其职责,采购与供应管理的发展趋势等内容,欢迎点击下载。

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采购管理培训课程ppt

PPT内容


采购与供应管理
采购与供应管理概念
采购与供应管理的作用
采购分类
采购部门及其职责
采购与供应管理的发展趋势
采购与供应管理的概念
采购与供应的概念
采购与供应管理的概念
采购与供应管理的目标
采购与供应的概念
采购
    -定义:在市场经济条件下,在商品流通过程中,各企业及个人为获取商品,对获取商品的渠道、方式、质量价格时间等进行预测、抉择,把货币资金转化为商品的交易过程。
    -采购与购买的区别
    -根据物料获取途径的不同分为
     狭义的采购:购买
     广义的采购:租赁、借贷、交换
供应
    -指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程
采购与供应区别与联系
    -采购部门采购物品的过程也可以被认为是向企业内部供应所需物品的过程,采购和供应相辅相成
什么是采购?
Procurement is the process of obtaining all the goods and services required by an organisation from external sources.
采购是一个组织从外部获取所需 的物资和服务的全过程。
获得的过程
组织-采购主体
货物和服务-采购的内容
组织需要-采购的动机和目的
从组织外部-采购特性
商业采购和个人购买的区别
采购与供应管理
采购管理
    -概念
    -采购管理与采购的区别
供应管理
    -概念
采购管理与供应管理的区别与联系
    -许多企业正在用供应管理或采购与供应管理的概念来替代采购管理的叫法,以反映采购职能的变迁
采购与供应管理的目标
总体目标:在准确的时间和地点以合适的价格和服务获取合乎要求的商品
具体目标
-提供不间断的物料、供应和服务
    -使库存投资和损失保持最低限度
    -保持并提高质量
    -发现或发展有竞争力的供应商
    -当条件允许的时候,将所购物资标准化
    -以最低的总成本获得所需的物资和服务
    -在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系
    -以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标
    -提高公司的竞争地位
采购的目标要素
采购与供应管理的作用
利润杠杆的作用
资产收益率的作用
信息源的作用
劳动效率作用
对企业竞争优势的作用
利润杠杆作用
采购的利润杠杆作用的概念
    -含义:当采购成本降低一个百分点时,企业的利润率将会上升更高的比例
利润杠杆效应产生的原因
    -采购成本在总成本中占据很大比例
利润杠杆效应的意义
    -通过对比分析表明,降低采购成本的方法用来提高企业利润率比其他方法要更为有效
    -采购部门已经被越来越多的专家视为企业最后一个尚未开发的利润创造源
物流——第三利润源
采购的杠杆效应
企业的利润 = 收入 – 成本
企业的成本 = 采购成本+生产成本+管理成本
资产收益率作用
资产收益率作用的概念
    -含义:指采购成本的节减对于企业提高资产收益率所带来的巨大作用
    -资产收益率=净利润/总资产=投资周转率X利润率=(净利润/销售收入)X(销售收入/总资产)
采购与付诸东流管理能提高资产收益率的原因
    -采购成本的降低一方面使净利润上升,另一方面又降低了总资产,使得资产收益率大大提高
信息源作用
信息源作用的含义
    -由于直接与市场接触,采购部门可以广泛地收听到各种信息,这些信息对销售、财务、研发和高层管理部门都有一定的意义,可以提高企业中其他部门的经营绩效,采购和供应管理部门收集到的信息可以间接的为企业做出贡献
营运效率作用
营运效率作用的含义
    -采购与供应部门动作的有效性将直接反映在其他部门的运作上。当采购部门的运作会对其他部门的营运效率产生很大的影响
对企业竞争优势作用
采购与供应管理对企业竞争优势作用
    -采购部门能够保证企业在恰当的时间和地点获得需要的产品和服务,从而保证企业可以及时提供满足客户需要的产品,提高和维系客户满意度
    -采购部门的行动还会直接影响到公共关系和企业形象。如果采购部门的行为为企业带来了良好的形象,就会和供应商建立良好的关系,带来企业持续的成本节减,增强企业的竞争力
采购分类
按采购范围分
按采购时间分
按采购主体分
按采购制度分
按采购输出结果分
按采购范围分
国内采购
    -概念:指企业以本币向国内供应商采购所需物资的一种行为。国内采购主要指在国内市场采购,并不是指采购的物资都一定是国内生产的。
    -优势
国外采购
    -概念:又称国际采购或全球采购主要是指国内采购企业,直接向国外厂商采购所需要的物资的一种行为。
    -优势
国内采购与国外采购的互补应用
按采购时间分
长期合同采购
    -概念:采购时签订长期的采购合同,常为多次交易。
    -优点
    -适用对象
短期合同采购
    -通过合同,实现一次交易。交易关系不稳定
    -优点
    -适用对象
按采购主体分类
按采购主体分类,可以将采购分为
    -个人采购
    -企业采购
    -政府采购
按采购制度分类
集中采购
    -概念:把采购工作集中到一个部门管理,最极端的情况是,总公司各部门、分公司以及各个工厂均没有采购权责
    -适用对象:产销规模不大、采购量均匀的企业;或者工厂罗为集中和各部门信息交流顺畅的企业
    -优点
分散采购
    -概念:指将采购工作分散给各个需用部门自行办理
    -适用对象:规模大工厂分散在较广区域的企业
    -优点
采购的组织模式
集中式采购
将公司所有的采购业务集中于一个部门进行
优点:物料容易达到标准化
               规模采购,节省成本
               管理层次少,利于采购控制
               利于专业化分工
缺点:反应慢
                不能适应特殊需求
分散式采购
各部门分别处理各自的采购业务。
优点:了解自己的需求
                便捷
                供应商关系密切
缺点:无法形成规模
               不利于节省成本
               不利于采购的控制
适用于:小公司、特殊情况
集中式采购应用
家乐福的集中采购
混合采购
    -概念:集中采购与混合采购相结合的采购方式
    -适用对象:各分公司同时有共同需求和地域性需求
    -优点
按采购输出结果分类
按采购输出结果分类, 可以将采购分为有形采购和无形采购
    -有形采购的输出结果是有形的物品
    -无形采购的输出结果是无形的物品或服务
第四节   采购部门及其职责
采购部门在企业中的隶属关系
采购部门与其它部门的关系
采购部门职责
采购部门在企业中的隶属关系
当采购部门的主要职责是协助生产工作顺利运行时,采购部门属于生产副总经理。
当采购部门的主要职责是获得较佳的价格和付款方式,以达到财务上的目标时,采购部门在企业中隶属于财务副总经理。
当企业的生产规模不大,但物料或商品在制造成本或销货成本所占的比率比较高时,采购部门直接隶属于总经理。
当企业对物料需求管制不易,需要采购部门经常与其他相关单位沟通,协调时,采购部门隶属于资材部。
采购部门与其它部门的关系
与销售部门的关系
与生产管理部门的关系
与仓储管理部门的关系
与财务部门的关系
组织采购的逻辑结构
内部关系
采购部门职责
采购部门的职责分为管理层面职责和作业层面职责
    -作业层面的职责
      产品品质
      交货
      价格
      供应商关系
    -管理层面的职责
      采购经理职责
      采购科长职责
      采购员职责
      采购助理职责
采购与供应管理的发展趋势
采购与供应管理职能部门的产生和演变历程
采购与供应管理发展趋势
    -全球化采购
      概念
      全球化采购兴起的原因
    -电子采购
      概念
      电子采购兴起的原因
    -供应商伙伴关系
      概念
      供应商伙伴关系的优势
    -JIT采购
      概念
      JIT采购的优势及其要求
采购与供应战略
企业战略概述
采购与供应战略及其构成因素
采购与供应战略的制定
第一节   企业战略
企业战略的概念
    -企业战略是企业的管理层所制定的”策略规划”,目的是建立本企业在其领域中的位置,成功地同其竞争对手进行竞争,满足顾客的需求, 获得卓越的公司业绩.
    -特点
      1.涵盖范围广,涉及企业经营和管理的层层面面
        2.是一个不断前进的动态过程
企业战略层次
公司战略(企业总体战略)
    -概念
    -特点
职能战略
    -概念
    -特点
业务战略(经营战略)
    -概念
    -特点
经营运作战略
    -概念
    -特点
企业战略与职能战略的异同
战略期限不同
战略的具体程序不同
战略参与人员不同
企业战略类型
三种基本的竞争战略
    -成本领先战略
      概念
      适用场合
      实现途径
    -差异化战略
      概念
      适用场合
      实现途径
-集中化战略
      概念
      适用场合
      实现途径
最优成本战略
    -概念与基本思想
    -适合场合
第二节   采购与供应战略及其构成要素
采购与供应战略的概念
采购与供应战略与企业战略的关系
    -采购与供应战略属于职能战略
采购与供应战略的作用
    -实现企业战略目标,是企业战略有机组成部分
    -体现供应方面的机会和问题
采购与供应战略的构成要素包括:
    -采购什么
    -何时采购
    -何地采购
    -什么价格采购
    -谁负责采购
    -如何采购
    -采购多少
    -采购质量
    -为什么采购
采购的目标要素
第三节   采购与供应战略的制定
ABC分析方法
    -ABC分析方法的原理
    -ABC方法应用的四条基本原则
    -ABC方法的局限性
      过于集中于采购成本,忽视了其他重要的标准
      根据”ABC”分析法我们只能了解某产品或服务对财务状况直接的相对重要性,而面对市场环境和激烈竞争的供应商时,”ABC”分析法无法延伸到制定供应管理战略和战术
ABC法与供应细分分析法的比较
    -供应细分分析方法比ABC分析法更能反映企业实际,克服了ABC分析法只关注采购成本的局限性,保证相应的企业管理人员在权衡成本/价值和风险程度的前提下,优先安排需紧急处理的物资以及相关事宜
SWOT分析方法
    -概念
    -SWOT方法制定采购与供应战略步骤
      首先把识别出的所有优势分成两组,分的时候应以下面的原则为基础;看看它们是与行业中潜在的机会有关,还是与潜在的威胁有关.
      用同样的方法把所有劣势分成两组,一组与机会有关,另一组与威胁有关
      建构一个表格每格占1/4
      把公司的优势和劣势与机会或威胁配对,分别放在每个格子中.SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡
企业与市场环境分析
SWOT分析
S——企业所拥有的资源优势
W——企业所欠缺的资源劣势
O——企业所面临的营销机会
T——企业所面对的挑战
实例:某一热水器制造企业的SWOT分析
问题:本公司的SWOT分析
企业与市场环境分析
某一热水器公司的SWOT分析
优势
全新的市场
优质的美国产品
强劲的财力支持
现代化的装备
Combi产品的巨大潜力
企业与市场环境分析
某一热水器公司的SWOT分析
劣势
品牌名声不够响
销售政策不灵活
产品开发周期缓慢
广告预算低
产品某些特性不适合市场
售后服务不健全
分销渠道不畅通
没有专业的销售力量
企业与市场环境分析
某一热水器公司的SWOT分析
机会
住房项目的增长
热水器总市场的扩大
个人收入和生活水准的提高
天然气和液化管道气的普及
企业与市场环境分析
某一热水器公司的SWOT分析
威胁
市场上越来越多的国际竞争对手
国内厂家提供的低价位产品
经销商的短期行为
多样灵活的销售政策
顾客仍以价格为导向
企业与市场环境分析
SWOT矩阵
第3章   采购与供应管理流程
采购的基本程序
采购手册的制定
采购业务流程的改善
第一节  采购的基本程序
采购一般可以分为以下八个步骤:
    -需求的确定与采购计划的制定
    -供应源的搜索分析
    -定价
    -拟定发出订单
    -订单的跟踪与跟催
    -验货与收货
    -开票与支付货款
    -记录维护
采购的基本流程
需求的确定与采购计划的制定
    -基本步骤
      需求部门向采购部门发出请购单来表明需求:需要什么,需要多少,何时需要
      采购部门在接到请购单后确定请求,制定采购计划
供应源的搜索分析
    -基本步骤
      采购部门进行供应市场搜索,获得一份候选供应商列表
      采购部门可以通过不同的指标来分析潜在的供应商
    -优先供应商的概念
定价
    -常见的两种定价方式
       竞争性报价:竞争性报价是采购商向符合要求的供应商发出产品询价单来问价
    -谈判
        谈判是供需双方一起协商对合同条款达成共识的方法
拟定并发出订单
    -同供应商签订正式的采购订单
    -采购订单包含的要素
    -采购订单示例
订单跟踪与跟催
    -订单跟踪
      概念
      适用对象
      跟踪方式
    -订单跟催
      概念
验货和收货
    -货物检验
      验货的基本步骤
    -收货
      收货的基本步骤
开票与支付货款
    -货款结算与支付方式
      收货后结算
      周期结算
    -付款的基本步骤
记录维护
    -记录维护的概念
    -需要保存的几种记录
第二节  采购手册的制定
采购手册概念
    -采购手册的概念
    -采购手册的几种名称
采购手册作用
    -制定采购手册的基本目的
    -采购手册的几种作用
采购手册格式及内容
    -确定采购手册格式需要注意的因素
    -采购手册包含的三个基本内容
    -采购手册框架的示例
第三节   业务流程的改善
传统业务流程的缺点
    -一系列没有增值作用的文书工作
    -过多的单证操作
    -处理内部和外部订单消耗大量时间
    -纯文本工作消耗大量成本
业务流程的改善
业务流程改善的意义
    -降低采购成本
    -外部制造的管理
采购业务流程改善的三种方式
    -电子采购
    -信息技术的参与
    -JIT采购
电子采购
电子采购的概念
    -电子采购是信息技术和通信技术的综合应用,它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程,无论这些采购和供应是外部的或是内部的(电子采购是在因特网上以B2B模式进行的供应与服务的采购和销售)
模式
    -买方模式:企业自已控制的电子商务系统
    -卖方模式:供应商为增加市场份额以计算机网络作为销售渠道而实施的电子商务系统
    -第三方系统:由采购方供应方以外的第三方构建的系统,供采购方供应商在该平台上交流
信息技术的参与
概念
    -在采购流程中使用信息技术如计算机系统等工具同样可以减少冗余机构减少所需人力,降低采购的成本提高采购的质量
经典案例
    -福特汽车公司
JIT采购
JIT概念与原理
    -JIT的基本思想是在需要的时候,按需要的量生产所需要的产品,彻底杜绝浪费.
    -它的核心是追求一种无库存生产系统,或是库存量达到最小的生产系统
JIT采购的含义
    -JIT采购是一种准时化采购模式,它最大限度地消除消费,降低库存,实现零库存,把合适的数量和合适的质量的物品,在合适的时间供应到合适的地点,最好地满足用户的需要
    -JIT采购的原理与特点
JIT采购的作用
    -大幅度减少原材料和外购件的库存
    -提高采购物资的质量
    -降低原材料和外购件的采购价格
JIT采购的应用要求
    -距离越近越好
    -制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系
    -注重基础设施的建设
    -强调供应商的参与
    -建立初评JIT采购策略的组织
    -制造商向供应商提供综合的,稳定的生产计划和作业数据
    -着重教育与培训
    -加强信息技术的应用
第四章 采购计划的制定及采购预算的确定
采购需求的确定
采购与计划的制定
采购预算的确定
第一节   采购需求的确定
采购需求确定方法
    -预测
    -独立需求物料采购需求的确定
      定期订货法
      定量订货法
    -相关需求物料采购需求的确定
       MRP
    -DRP
预测
采购预测的概念
采购预测的目的
采购预测的作用
采购预测的基本步骤
采购预测的基本方法
    -定性预测及其主要方法
    -定量预测及其主要方法
采购预测的EXCEL或其他软件演示
独立需求物料采购需求的确定
独立需求和相关需求
    -独立需求概念
    -相关需求概念
独立需求物料采购需求确定方法
    -定期订货法
       概念
       方法应用研究
    -定量订货法
       概念
       方法应用研究
相关需求物料采购需求的确定
物料需求计划MRP
    -概念
    -基本原理简介
分销需求计划DRP
    -基本原则
MRP(Material Requirement plan)
MRP的主要思想:
打破产品品种台套之间的界线,把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等,在逻辑上视为相同的物料;
把所有物料分成独立需求(independent demand)和相关需求(dependent demand)两种类型;
根据产品的需求时间和需求数量进行展开,按时间段确定不同时期各种物料的需求。
MRP
MRP的几个发展阶段
MRP阶段:六十年代初发展起来的MRP仅是一种物料需求计算器,从而解决了生产过程中需要什么,何时需要,需要多少的问题。
闭环MRP (Closed-loop MRP)阶段:
编制能力需求计划;
建立了信息反馈机制;
计划调整功能;
MRP的结构
物料清单(Bill of Material, BOM )
主生产计划 (Master Production Schedule, 简称MPS )
线性规划模型
例1.1  生产计划问题
 胜利家具厂生产桌子和椅子两种家具。桌子售价50元,椅子售价30元,生产一 个桌子需要木工4小时,油漆工 2 小时。生产一个椅子需要木工3小时,油漆工  1小时。该厂每月可用木工工时为120,油漆工工时为50 。该厂如何生产才能 使每月销售收入最大?
生产方案
生产价格高的产品:能生产25个桌子,木工剩余20小时,销售收入1250元;
替代生产方案 1:生产20个桌子,10 个椅子,木工仍剩余10小时,销售收入1300元;
替代生产方案 2:生产15个桌子,20 个椅子,用完全部工时,销售收入1350元;
网络计划方法
大型项目的开发涉及很复杂的项目协调和管理问题,为使项目管理人员对项目进度有全面的了解,进行有效的控制,必须使用科学的管理方法;
网络计划法是使用最广泛的方法之一,关键路径法(CPM)和项目评审技术(PERT)是两种使用最广泛的网络计划技术。
CPM (Critical Path Method)方法
 1956年杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划时制定了一套网络计划,借助网络表示各项工作所需时间以及相互关系,通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系,并找出执行计划中的关键路线。该方法适用于已有相关经验的工程项目。
PERT(Program Evaluation and Review Technique)
 1958年美国海军部在制定北极星导弹计划时应用了网络分析与网络计划方法,但它注重于对各项工作的安排的评价与审查,因此该方法称为计划评审方法。它更多地应用于研究与开发项目。
网络计划方法的优点使它适用于生产技术复杂,工作项目繁多,且紧密联系的一些跨部门的工作计划,如:
新产品研制开发
大型工程项目建设
生产技术准备
复杂设备的大修计划
MRPII(Manufacture Resource Planning)
MRPII阶段
MRPII在80年代初开始发展起来,是一种资源协调系统,代表了一种新的生产管理思想。
它把生产活动与财务活动联系起来,将闭环MRP与企业经营计划联系起来,使企业各个部门有了一个统一可靠的计划控制工具。它是企业级的集成系统,它包括整个生产经营活动:销售、生产、生产作业计划与控制、库存、采购供应、财务会计、工程管理等。
MRPII
MRPII
集成----MRPII的精髓
MRPII是企业管理集成思想与计算机、信息技术相结合的产物。其集成性表现在:
横向上,以计划管理为核心,通过统一的计划与控制使企业制造、采购、仓储、销售、财务、设备、人事等部门协同运作。
纵向上,从经营计划、生产计划、物料需求计划、车间作业计划逐层细化,使企业的经营按预定目标滚动运作、分步实现。
在企业级的集成环境下,与其它技术系统集成。
ERP
ERP阶段(Enterprise Resource Planning)
进入90年代,MRPII得到了蓬勃发展,其应用也从离散型制造业向流程式制造业扩展,不仅应用于汽车、电子等行业,也能用于化工、食品等行业。随着信息技术的发展,MRPII系统的功能也在不断地增强、完善与扩大,向企业资源计划(ERP)发展。
ERP
ERP
ERP的功能结构:
德国SAP公司的ERP软件产品--R/3系统:
财务会计模块:应收、应付、总帐、现金管理等功能。
管理会计模块:利润及成本中心、产品成本、项目会计、获利分析等功能。 
资产管理模块,具有固定资产、技术资产、投资控制等管理功能。
销售与分销模块,其中包括销售计划、询价报价、订单管理、运输发货、发票等的管理。
物料管理模块,主要有采购、库房与库存管理、供应商评价等管理功能,
生产计划模块,可实现对工厂数据、生产计划、MRP、能力计划、成本核算等功能。
ERP系统
JIT
JIT的基本思想
1) 后一道工序到前道工序提取零部件
2)小批量生产,小批量传送
3)用最后的装配工序调节整个生产过程
4)消除浪费。浪费是指超出产品增值的对设备、材料、零件、生产空间、工人和生产时间最小绝对必需的数量。
利益冲突
第二节   采购计划的制定
采购计划的概念
物料采购定单容量的确定
制定订单计划
采购计划的概念
采购计划的定义
    -广义的采购计划是指为了保证供应各项生产经营活动的物料需要量而编制的各种采购计划的总帐
    -狭义的采购计划是指每个年度的采购计划,即对企业计划年度内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署
采购计划分类
    -按计划期的长短分
    -按物料的使用方向分
    -按物料自然属性分
采购计划的作用
    -可以有效地规避风险,减少损失
    -为企业组织采购提供了依据
    -有利于资源的合理配置,以取得最佳的经济效益
物料采购定单容量的确定
物料采购定单容量确定步骤
    -分析采购项目供应资料.有供应商的物料供应是满足生产需求和满足紧急市场需求的必要条件.
    -计算总体定单容量.总体定单容量一般包括两方面的内容:一是可供给的物料数量,二是可供给物料的交货时间.
    -计算承接定单容量.承接订单容量的指供应商在指定的时间内已经签下的定单量.
    -确定剩余定单容量.物料剩余定单容量=物料供应商群体总体定单容量-已承接定单容量
订单计划的确定
制定订单计划步骤
    -对比采购需求与供应容量
    -供需综合平衡.供需综合平衡是指综合考虑市场,生产,定单容量等要素,分析物料定单需求的可行性,必要时调整定单计划,计算定单容量不能满足的剩余定单需求。
    -确定余量认证计划。如果供应容量小于物料需求就会产生剩余需求。
    -制定定单计划
          下单数量=生产需求量-计划入库量-现有库存量+安全库存量
          下单时间=要求到货时间-认证周期-定单周期-缓冲时间
第三节   采购预算
采购预算的概念
采购预算的编制方法
采购预算的概念
采购预算定义
采购预算的作用
    -保障企业战略计划和作业计划的执行,确保企业组织目标一致。
    -协调企业各部门之间的合作经营
    -在企业各部门之间合理安排有限的资源,保证资源分配的效率性
    -对企业物流成本进行控制,监督
采购预算编制的原则
    -实事求事地编制采购预算
    -积极稳妥、留有余地编制采购预算
    -比质比价编制采购预算
采购预算的编制步骤
    -审查企业以及部门的战略目标
    -制定明确的工作计划
    -确定所需的资源
    -提出准确的预算数字
    -汇总
    -提交预算
采购预算的编制方法
弹性预算
    -概念:弹性预算是根据计划期间可能发生的多种业务量,分别确定与各种业务量水平相适应的费用预算数额,从而形成适用于不同生产经营活动水平和一种费用预算
    -编制弹性预算步骤
          首先要确定在计划期内业务量的可能变化范围
          其次,要根据成本形态,将计划期内的费用划分为变动费用部分和固定费用部分,对变动部分费用,要按不同的业务量水平分别进行计算
概率预算
    -定义:近似地判断出各种因素的变化趋势、范围和结果,然后,对各种变量进行调整,计算其可能值的大小,这种利用概率(即可能性的大小)来编制的预算,即为概率预算。
    -概率预算必须根据不同的情况来编制,大体上可分为以下两种情况:
         销售量的变动与成本的变动没有直接联系,这时,只要利用各自的概率分别计算销售收入,变动成本,固定成本的期望值,然后即可计算利润的期望值。
          销售量的变动与成本的变动有直接联系。这时,需要用计算联合概率的方法来计算利润的期望值。
零基预算
    -概念:零基预算是指在编制预算时,对于所有的预算项目均以零为起点,不考虑以往的实际情况,而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急,从根本上来研究,分析每项预算有否支出的必要和支出数额大小的一种预算编制方法
    -编制步骤
          提出预算目标
          开展成本-收益分析
          分配资金落实预算
滚动预算
    -概念:预算期随着时间的推移而自行延伸,始终保持一定的期限(通常为一年)。当年度预算中某一季度(或月份)预算执行完毕后,就根据新的情况进行调整和修订后几个季度(或月份)的预算,以此往复,不断滚动,使年度预算一直含有四个季度(或十二个月)的预算
第5章   供应商选择与供应商管理
供应商选择
供应商质量管理
供应商关系管理
第一节   供应商选择
供应商选择步骤
    -供应源调查
      资源市场分析
      供应商初步调查
      供应商深入调查
    -供应商评估
      供应商评估指标
      供应商评估方法
供应源调查
资源市场分析
    -资源市场调查内容
    -资源市场分析的内容
供应商初步调查
    -供应商初步调查的目的
    -供应商初步调查的特点
    -供应商初步调查的方法
    -供应商初步调查的内容:供应商卡片
    -供应商分析的内容,初步确定供应商候选名单
供应商深入调查
    -概念
    -供应商深入调查的特点
        调查深入
        调查成本大
    -供应商深入调查适用场合
        准备发展紧密关系的供应商
        寻找关键零部件产品的供应商
供应商评估
供应商主要评估指标
    -价格
      供应商产品价值评估方法:成本法,收益法,市场法
        影响供应商产品价格的因素:成本结构,市场结构
        供应商产品的定价方法:成本导向,需求导向和市场导向定价法
      供应商产品成本控制:采购物料项目,选择原材料供应商,采购批量和到货时间
    -质量
        采购物料项目质量包括:样件物料质量,批量物料质量
         认证过程中的质量控制-初选供应商的质量控制,样件试制认证的质量控制,中试认证的质量控制和批量认证的质量控制
         质量的定位-性价比
-服务
        售前服务:产品说明,制造过程或材料规范,免费培训等
        售后服务:安装,培训,维修,保养,升级,技术支持等
    -位置
    -供应商存货政策
    -柔性
供应商评估方法
    -走访
    -招标
    -协商
沃尔玛对供应商的评估与审核步骤
了解沃尔玛:要求供应商通过沃尔玛网站、光顾沃尔玛商场等了解其商品、质量、价格情况、业务及要求,以及沃尔玛的顾客情况。
提供相关资料:正式打印的“供应商问卷”Supplier Questionnaire”?由当地沃尔玛商场经理提供,填完后还需经其与区域经理或食品部经理签字,打印的对“关键问题Key Questions”的回答、最新的财务状况与财务报告副本、产品责任保险副本、标准条形码情况等。
其中对产品供应商的“关键问题”包括:年龄、平均收入、家庭规模、地理位置、人口规模及预期增长。谁是你的顾客?你的产品未来需求来自哪里?该产品将如何帮助沃尔玛获益于此未来的需求?沃尔玛如何通过你的产品赢得市场份额同时控制经营成本以使销售最大化?该市场上谁是你的直接竞争对手?谁是间接竞争对手?你的产品有什么附加值可以传递给顾客?你的产品将如何影响我们商店的相关产品?请给出正面的例子?同沃尔玛现有的花色品种相比,你的产品包装将如何强化外观与形象,即包装怎样推销产品?
沃尔玛对供应商的评估与审核步骤
汇集相关报价、样品等:要求供应商集齐所有的产品文献,包括产品目录、价格清单等,选择好样品提交。
提交审核:检查所有相关要求满足后,供应商即可将所有文件及产品样品提交给沃尔玛的供应商发展本部,其间沃尔玛不对供应商因此而发生的费用负责,且收到的所有样品属于沃尔玛。收到供应商完整的相关资料与样品后,沃尔玛经审核会在90天内给予答复。一旦审核通过,沃尔玛就会给出供应商编号并签订正式“供应商协议”。
供应商问卷
表头:包括供应商名称、地址、联系人、电话、传真、电子邮件等
基本情况:成立时间、注册资本、公司性质、财务状况、工厂占地、建筑面积、组织架构、员工及结构、工作时间及班次、主要产品与产量、生产周期、进出口比例、主要顾客及业务分布、主要供应商及原材料控制等
质量体系:质量方针、质量管理体系架构、是否ISO9001认证、质量目标、来料检验标准、过程质量标准、交货质量标准、质量控制设备设施及检测项目、产品认证及安全认证情况CCEE,UL,CSA,DVE,BSI等?
生产计划及物流管理:企划、生产、采购、销售部门的关系与架构以及相关人员状况、接单、安排生产、交货的流程、运输方式、交货时间、原材料采购周期、库存、最小生产批量、可接受的订单变化范围、确认订单时间、MRP或ERP系统的应用情况等
生产技术、工艺水平及工程能力:开发及工程?工艺?部门的功能、架构及人员构成、自制产品设备及工艺、产品的开发周期、客户参与产品或工艺开发情况、供应商参与产品或工艺开发的情况、主要设计软件及功能、主要生产设备、设备利用率、设备故障率等
环境管理:环境方针、管理目标与体系、是否ISO14001认证、产品设计与工厂建设环境影响评估状况、产品或工艺过程是否含有或使用重金属、包装材料循环使用等
采购人员的职业道德规范
CIPS的个人职业道德规范
NAPM采购行为准则与标准
CIPS推荐采用的买方主办的电子拍卖的道德规范
与所有的供应商交流相关规则,以确保它们都遵守
同时向所有的供应商提供同样的信息
给所有的供应商提供同等的竞价机会
确保所有的供应商都经过了培训,得到了必要的资料
避免给任何供应商特殊待遇
确保过程的客观性和匿名性
诚实对待预期交易量
保守参与供应商的机密
接受任何其它方式报价
CIPS提出的”买进环境”
建立业务计划,使对环境友好的采购切实可行
理解影响组织与供应链的环境问题
制定针对环境问题的采购政策
应用环境标准给供应商排序
与供应商增加交流,促进对话
设计共同认可的目标以进一步改善环境
环境问题
物料与废旧产品的回收,循环及再利用
产品与材料的安全测试
安全处理不可循环使用的废旧产品
在运输物料和最终产品的过程中所产生的噪音,灰尘及震动
选择符合环境标准的供应商
选择关心资源节约和更新的供应商
背景中的商务道德
自由市场资本主义的道德
其它道德
非自由市场资本主义的道德
平等
沉默的利益相关者
与第三世界交易
商务道德和道德商务
第二节   供应商质量管理
供应商质量管理的概念
    -供应商质量的定义
        在特定的绩效范围内,符合或超过现有和未来客户(买方或最终客户)期望或需求的能力
    -供应商质量的内涵
        一贯符合或走出标准绩效的能力
        现在或未来的客户期望或标准
        供应商质量不权权是指产品的实体特性
    -供应商质量管理的意义
        供应商供货质量会对产品质量有影响
        供货质量会影响到供应商现在及将来的绩效水平
        供应商持续改善的必要性
供应商质量管理的策略
    -提供明晰的产品说明书
    -明确采购方期望-沟通能力、说明自身的能力
    -采购方态度
    -供应商数量优化-80/20规则
    -供应商绩效评定-质量、供应、价格、支持配合
    -供应商的持续改进-定期开会、持续改进小组
    -供应商激励-长期合同、免检收货、协调工作
    -供应商质量认证-ISO9000,CMM,QS9000
第三节  供应商关系管理
供应商关系分类(供应商矩阵分类法)
    -商业型:双方均不很重要,可随意更换
    -重点商业型:该业务对供应商不很重要,对采购商十分重要
    -优先型:该业务对采购商不很重要,对供应商十分重要
    -伙伴型:供应商自身有很强的产品开发能力,业务对双方均很重要
供应商合作伙伴关系
定义
    -在相互信任的基础上,供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险,共享利益的长期的、合作关系
    -具体含义
    -合作伙伴关系与传统关系的区别
传统模式和供应商合作关系的模式区别
建立供应商伙伴合作关系的意义
    -提高产品质量保证材料和零部件的供应,缩短交货周期,降低库存水平,控制生产成本,加强与供应商的沟通,取得供应商的技术支持
合作伙伴关系的分类
    -基本供应链联盟与伙伴关系—重点通常在降低成本和风险
    -层次适中的联盟与伙伴关系—与职能目标直接挂钩
    -战略性或高层次的联盟与伙伴关系—直接支持公司或业务单位的需要
典型的合作伙伴关系
    -战略性原材料联盟
    -先进技术发展伙伴关系
    -供应商早期参与流程设计的技术联盟
供应商合作伙伴关系的建立
建立长期伙伴关系的步骤
合作伙伴关系评价
避免合作伙伴关系失败的要点
第六章   采购定价与合同
采购定价
采购谈判
采购合同
采购定价
采购价格概述
    -定义:是指企业进行采购作业时,通过某种方式与供应商之间确定的所需采购的物品和服务的价格
    -采购价格种类
        送达价、出厂价、现金价、期票价、净价、毛价、现货价、合约价及实价等
    -采购价格的影响因素
        供应商成本的高低、规格与品质、采购物品的供需关系、生产季节与采购时机、采购数量多少、交货条件、付款条件等
采购定价方法
    -生命周期成本法
        定义
        生命周期成本的概念
        适用对象:采购品成本高,使用周期长的物品
    -目标成本法
        定义
        目标成本的定义
        适用场合
总获取成本
总的获取成本(TOTAL ACQUISITION COST)生命周期成本
总获取成本包括的内容:
采购成本
管理成本
运输成本
保修成本
服务成本
重置成本
生命周期成本
定义:生命周期成本是指在它运作期间的所有成本,它等于
   采购价格+运作成本+运行成本+维护成本+闲置成本+替代成本+弃置与回收成本
   它常用于固定资产采购,在其他的决策中可用作辅助手段
Lexon上市公司报价
物品:100台高规格打印机
客户:太平盛世媒体服务公司
每台价格:$600.00
速度(张/分钟):10
效率(平均页数/墨盒): 800
每个墨盒的成本:$50.00(必须用Lexon墨盒)
上门维修:免费一年,以后每上门一次$100(只限办公时间)
供应商地点:100KM
使用寿命:15年
去年销售额变动百分率:20%
公司规模和详情:大的日本公司跨国制造商
Inkhead有限公司报价
物品:100台高规格打印机
客户:太平盛世媒体服务公司
每台价格:$560.00或租用$25/月/台(包括每年免费维修)
速度(张/分钟):12
效率(平均页数/墨盒):600
墨盒成本:$45.00(能用任何墨盒包括普通的)
上门维修:$20.00/台/年(24小时上门服务)
供应商地点:50KM
使用寿命:10年
去年销售额变动百分率:5%
公司规模和详情:英国为基地的中等规模的公司批发商
Bubble有限公司报价
物品:100台高规格打印机
客户:太平盛世媒体服务公司
每台价格:只限租用$20/月,最短租期三年
速度(张/分钟):10
效率(平均页数/墨盒):800
墨盒成本:$50.00(必须用供应商的墨盒)
上门维修:全保五年(24小时上门服务)
供应商地点:50KM
使用寿命:2年
去年销售额变动百分率:140%
公司规模和详情:新的地方企业家建立的公司(型号不多)
其它情况
根据你的经验和调研:
10%的机器需要一年维修一次
20%的机器需要两年维修一次
40%的机器需要三年维修一次
预计每台打印机每年印2400页
不考虑租金的现值及将来值
任务:
1.每个供应商供应的物品在三年中的价格和总成本
2.每个报价/供应商的优点和缺点
第二节   采购谈判
采购谈判概述
    -采购谈判的定义
    -采购谈判适用的场合
    -采购谈判的方法
    -采购谈判的内容
    -采购谈判的作用
    -采购谈判的影响因素
采购谈判的过程
    -采购谈判前计划
    -采购谈判中的步骤
    -采购谈判后的工作
采购谈判策略与技巧
    -投石问路策略
    -避免争论策略
    -情感沟通策略
    -声东击西策略
    -最后通牒策略
    -其他谈判策略
第三节   采购合同
采购合同的概念
    -定义
    -特征
    -作用
    -签订原则
采购合同的种类
    -按照有效性分类
        有效的采购合同
        效力待定的采购合同
        无效的采购合同
        可撤销的采购合同
    -几种特殊的合同
采购合同的内容和形式
采购合同的组成要素
         -开头、正文、结尾、附件4部分组成
    -开头和结尾包括购销双方当事人的名称、地址、合同的名称、法人的法定代表人或合法代理人的姓名、主合同文本的份数、有效期限、签订合同的时间、签约地点及合同双方当事人的签名盖章等
    -附件是指与合同有关的文书、电报、图表和其他资料
    -正文是双方拟定的合同内容,即采购合同的必备条款
         商品的名称
         质量条款
         数量及计量单位
         商品的价格
         交货的期限和时间
合同的定义
合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。
《中华人民共和国合同法》所称的合同,不包括婚姻、收养、监护等有关身份关系的协议。
根据合同法的定义,合同就是协议,协议就是合同。
备忘录、意向书因不具备权利义务内容,不是合同,一般不具有法律效力
合同成立的方式
《中华人民共和国合同法》第十三条的规定,当事人订立合同,采取要约、承诺方式。
要约
要约,又叫发盘或报盘、报价、发价,是指缔约人一方以缔结合同为目的,向对方当事人所作的意思表示。发出要约的当事人为要约人,受领要约的当事人为受要约人,简称受约人。
《中华人民共和国合同法》第十四条规定:“要约是希望和他人订立合同的意思表示,该意思表示应当符合下列规定:
(一)内容具体确定;
(二)表明经受要约人承诺,要约人即受该意思表示约束。”
第十五条规定:“寄送的价目表、拍卖公告、招标公告、招股说明书、商业广告等为要约邀请。
商业广告的内容符合要约规定的,视为要约。 
要约的构成要件
要约是特定的合同当事人所出的意思表示
要约是以缔结合同为目的而作出的意思表示
要约的内容必须具备足以使合同成立的主要条件
要约必须表明一经受约人承诺即受其约束的意旨
要约应当向特定的人发出
要约与要约邀请
要约邀请是指一方当事人邀请对方当事人向自己发出邀约,因此,也称为要约的诱引或率诱。要约邀请不属于要约,是请求对方当事人发出要约的意思表示。常见的要约邀请有:向客户寄送价目表、拍卖公告、招标公告、招股说明书、商品广告等为要约邀请。但,如果商品广告的内容符合要约的要件的,视为要约。
承诺的概念
承诺,又称接盘、接受,是指受约人完全同意要约人的要约并愿意与其缔结合同的意思表示
《中华人民共和国合同法》第二十一条关于承诺的定义是:“承诺是受要约人同意要约的意思表示。”
承诺的构成要件
承诺必须由受约人作出
承诺须向要约人作出
承诺的内容必须与要约内容完全一致,即对要约人作出完全同意其要约的意思表示
承诺应当在要约的有效期内作出
《中华人民共和国合同法》第三十条规定:“承诺的内容应当与要约的内容一致。受要约人对要约的内容作出实质性变更的,为新要约。有关合同标的、数量、质量、价款或者报酬、履行期限、履行地点和方式、违约责任和解决争议方法等的变更,是对要约内容的实质性变更。”
《中华人民共和国合同法》第三十一条规定:“承诺对要约的内容作出非实质性变更的,除要约人及时表示反对或者要约表明承诺不得对要约的内容作出任何变更的以外,该承诺有效,合同的内容以承诺的内容为准。”
受要约人在承诺期限内发出承诺,按照通常情形能够及时到达要约人,但因其他原因承诺到达要约人时超过承诺期限的,除要约人及时通知受要约人因承诺超过期限不接受该承诺的以外,该承诺有效。
采购合同的履行与监控
合同的履行原则
    -采购合同履行原则的概念
    -采购合同履行的基本原则
        全面履行原则
        协作履行原则
纠纷的解决与索赔
    -纠纷的解决途径
        和解/调解
        仲裁
        诉讼
     -索赔
仲裁
定义(Arbitration):指交易双方达成书面协议,自愿将他们之间的纠纷提交给一个双方同意的第三者来进行裁判,这个第三者的裁决对双方都有约束力。
仲裁与诉讼的区别
仲裁必须是双方当事人同意,而且要有书面证明即仲裁协议;诉讼则是由一方当事人单方面提出的。
仲裁员是由双方当事人选定的;法官则是由法院指定的。
仲裁裁决是终局的,即不得上诉;而诉讼判决则是可以上诉的。
仲裁协议的效力
它是双方当事人在发生争议时,以仲裁方式处理争议的依据,双方均受其约束,不得向法院起诉。
它使仲裁机构取得对有关争议案件的管辖权。
它排除法院对有关争议案件的管辖权。
仲裁协议的效力(续)
<销售合同公约>第81条:宣布合同无效不影响合同中关于解决争端的任何规定。
<联合国国际贸易法委员会仲裁规则>第21条:合同中的仲裁条款将被视同独立于该合同其它条款的一项协议。
也就是说,即使合同被宣布无效,作为合同一部分的仲裁条款,其法律效力如同独立于合同以外的提交仲裁的协议一样,丝毫不受任何影响。
贸易纠纷的处理
    国际贸易中,有关的法律及国际条约对于区分违约的性质和救济方法:
以所违反的合同条款是否重要为依据:英国法律把违约情形分为违反要件与违反担保。
以违约所造成的后果是否严重为依据:美国把违约行为分为重大违约和轻微违约两种。
救济方法
<公约>规定:当一方当事人根本违反合同时,受损害方可以宣告合同无效,并要求损害赔偿; 如违约的情况未达到根本违反合同的程度,则受损害方只能要求损害赔偿或主张其他权利,但不能要求解除合同。
<公约>第45条、63条规定:损害赔偿是一种主要的救济方法,当一方违反合同时,不论此种违约行为是否构成根本违反合同,受损害一方都有权要求损害赔偿。这种权利并不因为他行使采取其他救济方法的权利而丧失。
索赔与理赔应注意的问题
根据公平合理、实事求是的原则,查明是否确属对方违约,使我方遭受损失。
索赔要求必须在合同规定的限期内提出:<公约>第39条规定,如果买方不在实际收到货物之日起二年内将货物不符合同情形通知卖方,他就丧失声称货物不符合同的权利。
正确确定索赔项目和金额
必须备齐有关单证
采购合同终止
采购合同终止的定义
    -指出了某种法律事实的出现而使得采购合同当事人之间已经存在的权利、义务关系不复存在
采购合同终止的原因
    -义务已经按照约定履行;合同解除;债务相互抵消;债务人依法将标的物提存;债权人免除债务;债权债务同归于一人;法律规定或者当事人约定终止的其他情形。
采购合同终止的方法
    -采购合同清偿;合同解除;合同的抵消;采购合同的提存;采购合同的债务免除;采购合同的债权债务混同
案例一:买方要求损害赔偿
1995年3月5日,北京某工业供销公司(买方)与荷兰碧海有限公司(卖方)签订了一份进口机床的合同.合同规定:由卖方在1995年12月7日前交付买方机床100台,总价值50000美元,货到3日内全部付清.7月7日,卖方来电:因机床价格上涨,全年供不应求,除非买方同意支付60000美元,否则卖方将不交货.对此,买方表示按合同规定价格成交.买方曾经于7月7日询问另一家公司,但新供应商可以在12月7日前交付100台机床并要求支付货款56000美元.买方当时未立即补进.到12月7日,买方以当时的61000美元的价格向另一供应商补进100台机床.对于差价损失,买方向法院提起诉讼,要求卖方赔偿其损失.
案例二:是否构成根本违约案
1985年2月8日,某港某电业有限公司(以下简称某港公司)与珠海拱北某公司(以下简称拱北公司)签订购销合同.合同规定:拱北公司向香港公司订购日产佳能-25复印机200台,价格为CIF九州港1499美元一台,交货期为4月5日,付款方式为信用证付款.2月底,双方对合同进行了修改,进货数量由原来的200台改为100台,单价为1230美元,交货期改为4月15日.在合同履行时,4月13日拱北公司收到装船电报通知,电报称所有货物由森荣四号船于4月12日往珠海九州港并注明合同号及信用证号.4月19日拱北公司收到九州港码头提货通知,码头方面向公司出示随船提单一份.提单上的装船日期方4月13日,到货是4月16日.
拱北公司认为香港公司方即未按合同交货期规定的4月15日交货,电报所称4月12日装船不真实,因而没有马上提货.5月2日,拱北公司接到中国银行珠海分行承付通知,拱北公司即提出拒付,理由是香港公司延期交货,并于当天电告香港公司,宣告解除合同.香港公司不同意解除合同并提出异议,从而产生纠纷.
案例三:分批交货下的合同解除
意大利某公司与我公司签订了出口加工生产大理石的成套机械设备合同.合同规定分四批交货.在交付的前二批货物中都存在不同程度的质量问题. 在第三批货物交付时,买方发现货物品质仍然不符合合同要求,故推定第四批货物的质量也难以保证,所以向卖方意大利公司提出解除全部合同.
案例四:当事人间的习惯法
某供应商A在与用户B公司的多年业务往来中一直接受了B公司在交货后两周内就数量扩质量提出的赔偿要求,B公司又一次在交货后两周发出了一份货物瑕疵通知,A公司认为此通知太晚并加以拒绝.
案例五:要约
A公司已连续多年续展与B公司的合同,由B公司为A公司的计算机提供技术服务.A公司又设立了一个办公室,用的是同一型号的计算机,且要求B公司为其新计算机也提供同样的服务.B承诺了.
问题:A的要约没有规定协议的所有条款,该合同是否成立?
案例六:要约的撤销
A是一个古董商,A要求B在3个月内完成修复十幅画的工作,价格不超过一个具体的金额。B告知,为了决定是否承诺该要约,B认为有必要先开始对一幅画进行修复,然后才能在5天内给出一个明确的答复。A同意了。基于对A的要约的信赖,B马上开始了工作。
问题:5天内,要约是否能撤销?
案例七:逾期承诺
要约人A在要约中明确表示,3月31日为承诺其要约的最后期限。受要约人B的承诺于4月3日送达A。要约人A仍然对该合同有兴趣,愿意“接受”B的逾期承诺,并且立即通知了B,A的通知于4月4日送达B。
问题:该合同是否成立?如成立,成立的时间是何时?
案例八:按标准条款订立合同
A通常在其自已的标准条款基础上与用户订立合同,这些条款已印成了一份单独的标准合同格式文件。当A向新用户B发出要约时,A没有表示要遵照标准条款。B承诺了该要约。
问题:A通常使用的标准条款是否能在与B的合同中采用?
案例九:相关错误
A认为一批陶艺作品为不太有名的C的作品,并将此批作品以这类陶艺作品的公平价格卖给了B。后来A发现这批作品是著名艺术家D的作品。
问题:A是否可以其对画的认识错误为由宣告他与B的合同无效?
案例十:语言差异
A与B分别经授权代表各自的公司进行商务谈判,A与B的母语都不是英语。A和B进行了谈判,并以英语起草了合同文本,之后该文本被翻译成了各自的语言,双方同意三种语言具有同等效力。
问题:如果合同内容产生了分歧,应以什么语言的文本优先?
第七章  采购质量管理
采购与采购质量管理
采购质量管理的基本技术
第一节  采购质量与采购质量管理
质量与采购质量的概念
    -质量
        质量是反映实体(产品、过程或活动等)满足明确或暗含的需要的能力的特征总和。
    -采购质量定义
        采购质量就是指一个组织通过建立采购质量管理保证体系,对供应商提供的产品进行选择、评价、验证,从而确保采购的产品符合规定的质量要求
全面质量管理
    -概念:是指通过组织机构内所有层次和所有职能的积极参与,组织机构所提供的产品和服务的质量能得到持续不断的改进和提高的综合管理理念
    -核心内涵
        全面的质量,包括产品质量,服务质量,成本质量
全过程的质量指质量贯穿于生产全过程,意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需求,终于满足顾客的需要”
全员参与的质量,对员工进行质量教育,强调全员把关,组成质量管理小组
全企业的质量,目的是建立企业质量保证体系
全社会推动的质量管理,符合了现今生产与质量管理的要求。
    -PDCA循环
全面质量管理(TQM)
1、全面的质量概念
质量不光是产品的技术性能,还包括服务质量和成本质量(价格要低廉);
质量由设计质量、制造质量、使用质量、维护质量等多种因素所构成;
质量是设计、制造出来的,而不是检验出来的。
2、全过程质量管理
产品质量产生、形成和实现的全过程
包括市场调查、研究与开发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等多个环节
3、全员参与的质量管理
调动企业所有人员的积极性和创造性;
使每一个人都有质量意识;
全员把关;
对全员的质量教育。
4、全企业质量管理
企业各管理层次都有明确的质量管理活动内容
质量管理职能分散在全企业的各个部门
各部门的协调和有机集成
服务质量管理与产品质量管理的区别
不同的定义方法
服务质量主要取决于顾客的评价,而不是企业内部标准
   产品质量:产品符合规定要求的程度
   服务质量:顾客所期待的服务与实际所感受到的服务的一致性
服务质量难以使用精确的定量描述
不同的评价方法
只有一部分服务质量可由服务提供者来评定,其余的只能通过顾客的体验、感受来评价
顾客对服务质量的评价不完全取决于一次体验,往往需要很长一段时间,往往是在接受了竞争对手的服务之后
同一服务,不同的顾客有不同的评价
不同的管理控制方法
服务质量不可能在“出厂前把关”
服务中的质量问题难以“返修”,必须“第一次就把事情做对”
员工的工作态度和技能培训十分重要
可定量控制与不可定量控制
服务质量的动态性极强,必须不断改进,尤其是在竞争对手改进以后
三、质量成本
什么是质量成本?
质量成本的构成
采购质量管理
    -概念
        采购质量管理就是对采购质量的计划、组织、协调和控制,通过对供应商质量的评估和认证,从而建立采购管理质量保证体系,保证企业的物资供应活动
    -采购质量管理对于企业的作用
        有利于提高企业产品质量
        有利于保证企业生产有节奏、持续进行
        有利于保证企业产品生产和使用环节的安全
-采购质量管理的内容
        采购部门的质量管理
            物料采购的质量管理
            物料采购的组织工作
            物料采购供应的协调工作
            物料采购供应的控制工作
        供应商认证与评估
        产品检验
    -采购质量管理的基本原则(5R)
建立采购质量管理体系
    -培植现代质量管理理念,强化采购质量意识
    -加强采购全过程质量管理
    -努力做好采购质量管理的基础工作
        做好采购相关信息的工作
        重视提高采购人员的素质
        做好采购的标准化工作
    -建立采购质量管理保证体系
第二节  采购质量管理的基本技术
调查表法
    -概念:调查表法是利用统计图表悼念数据并对数据进行粗略整理和分析的一种工具,又叫检查表,核对表,统计分析表.
    -调查表种类
        缺陷位置调查表
        不合格品调查表
        矩阵调查表
因果图
    -概念:因果图是表示质量特性波动与其潜在原因关系的一种图表,又称特性要因图,树枝图,鱼刺图
    -作用:在采购过程中,影响采购质量的原因多种多样,错综复杂,因果图可以帮助我们分析和寻找影响产生质量问题的各种原因及原因之间的关系
因果图的画法
    -确定需要解决的一个主要质量问题
    -画出主干线,并在右端方框内填入质量问题
    -确定潜在原因的主要类别并作为大枝分别画于主干线两侧。通常从五个大方面去分析,即人、机器、原材料、加工方法和工作环境
    -对结果有最大影响的原因进行标记
    -记入必要的有关事项,如标题、绘制人、日期、参加人员以及其他可供参考的注意事项等
抽样检验
    -概念:抽样检验从批量为N的一批产品中随机抽取其中的一部分单位产品组成样本,然后对样本中的所有单位产品按产品质量特性逐个进行检验,根据样本的检验结果判断产品批合格是否的过程
    -优点:相对全数检验而言,抽样检验节约了检验工作量和检验费用,缩短了检验周期,减少了检验人员和设备
    -缺点:有一定的误判风险
-抽样检验基本术语
        批
        单位产品
        批量和样本大小
        抽样检验方案
        两类风险α和β
    -抽样检验抽样方案分类
        按产品质量特性分类:计数抽样方案、计量抽样方案
        按抽样方案的制定原理来分类:标准型抽样方案、挑选型抽样方案、调整型抽样方案
        按抽样的程序分类:一次抽样方案、二次抽样方案、多次抽样
计数标准型一次抽样方案
    -基本术语
        接受上界P0和拒收下界P1
    -计数标准型一次抽样方案的概念
        一次抽样方案是指从批中抽取一个大小为n的样本,如果样本的不合格品个数d不超过预定指定的数A,判定此批为合格,否则判为不合格。A称为“合格判定数”或“接受数”
-计数标准型一次抽样方案制定和实施步骤
      规定单位产品需要检验的质量特性值
        生产方和使用方共同协商p0,p1,α,β的大小
        组成交验批
        按照国标GB/T13262/91检索出对应的抽样方案
        随机抽取大小为n的样本
        检查样本,记录不合格数d
        交验批判断:如d≤A,接受交验批,如d>A,拒收交验批
        交验批的处置
    -计数标准型一次抽样方案示例
直方图
    -直方图基本用途
        直方图法是把数据的离散状态分布用竖条在图表上标出,以帮助人们根据显示出的图样变化,在缩小的范围内寻找出现问题的区域,从中得知数据平均水平偏差并判断总体质量分布情况
    -直方图在采购质量管理中的用途
        显示所采购产品质量波动分布的状态,直观地传递采购过程质量状况的信息
        通过直方图了解所采购产品质量数据波动状况,确定质量改进方向,便于与供应商更好的沟通,及时改进产品质量
直方图画法(结合教材P212)
    -收集数据
    -找出数据中最大值L,最小值S和极差R
    -确定数据的大致分组数K
    -确定分组组距H
    -计算各组上下限
    -计算各组中心值班bi,频数fi和频率pi
    -绘制直方图
质量功能展开
    -质量功能展开的思想:把顾客或市场的要求转化为设计要求,零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法,它体现了以市场为导向,以顾客要求为产品开发为依据的指导思想
第8章*   采购绩效评估
采购绩效评估概述
采购绩效评估指标
采购绩效的评估
第一节  采购绩效评估概述
采购绩效概念
    -采购绩效就是指从数量和质量上来评估采购的职能部门和那里的工作人员达到规定目标和具体目标的程度
采购绩效评估
    -概念:采购绩效评估是对采购工作进行全面系统地评价,对比从而判定采购整体水平的做法。
    -作用:
        确保采购目标的实现
        提供改进绩效的依据
        作为个人或部门奖惩的参考,提高个人和部门的积极性
        促进部门关系
-采购绩效评估的原则
        要选择适当的衡量指标,绩效指标的目标值要科学合理
        评估工作的持续与长期化
        评估工作要有全局意识
    -参与采购绩效评估的人员构成
        采购部门主管
        合计部门或财务部门
        生产与工程部门
        外界专家或管理顾问
采购绩效评估分类
    -定性和定量评估
    -总体评估和具体评估
    -外部评估和内部评估
    -个人评估和职能部门评估
    -定期评估和不定期评估
采购绩效评估的标准
    -预算标准
    -行业平均标准
    -目标绩效标准
第二节  采购绩效评估指标
采购绩效评估指标确定原则
    -明确性
    -可测量性(尽量量化)
    -可接受性(即能让自已,顾客及相关的人员认同)
    -现实可行性
    -时效性
价格和成本绩效指标
    -衡量对象
        价格和成本绩效指标表现了采购的有效程度,可以用来衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形
    -常见的指标
        实际价格与标准成本差额
        实际价格与过去移动平均价格的差额
        当期采购价格与基期采购价格之比
质量绩效指标
    -衡量对象
        质量绩效指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现
    -常见指标
       质量体系
       物料质量
时间绩效指标
    -衡量对象
        这类指标主要来衡量由于时间所影响的采购绩效的水平
    -常见指标
        紧急采购费用指标
        缺料停工损失指标
效率绩效指标
    -衡量对象
        这类指标主要用来衡量采购人员的采购能力
    -常见指标
        采购金额
  采购金额占销售收入的百分比
  订单数量
  采购部门的费用
  采购计划完成率
  错误采购次数
  订单处理的时间
物流绩效指标
    -衡量对象
  供应链的运营状况
    -常见指标
  库存
  运输
  客户订单履行
供应商绩效指标
    -衡量对象
  该类指标用来了解供应商的表现,促进供应商提升供应水平,并为供应商奖惩提出依据,确保供应商供应的质量。同时在供应商之间继续同优秀的供应商进行合作,而淘汰绩效差的供应商。
    -常见指标
  供应商数量
  供应商质量
  供应商关系
  准时交货比例
  进货残缺和退货次数
战略绩效指标
    -衡量对象
  该类指标衡量采购部门支持全企业和企业内所有部门目标的能力
    -常见指标
  企业实施电子采购的情况
  供应商在产品设计过程中的工作
  关注供应商成长的费用其收益
第三节  采购绩效的评估
采购绩效评估的步骤
    -确定需要评估的绩效类型
    -具体评估指标设定
    -建立绩效评估标准
    -选定评估人员
    -确定评估时间和评估频率
    -实施评估并将结果反馈
评估指标设定的方法
名称
定义
公式
单位
数据采集
基于标杆管理的采购绩效评估
    -标杆管理定义
  标杆管理是一种通过和该企业最大的竞争者或者行业的领导者进行比较,对产品、服务、流程、行动和方法进行持续评价的方法
  注意点:
 标杆管理并不是专用于采购环节的方法
 标杆管理的标杆目标不一定总是企业的竞争        者,也不一定是同行业的企业
 领导性企业和非领导性企业都可以实施标杆管 理
-标杆管理工作的作用
  提升企业的绩效
  打破因循守旧的状况
  迫使企业关注外部情况,获得有价值的市场信息
 -标杆管理实施的条件
  结构条件
  文化条件
  技能条件
标杆管理的类型
 -根据实施标杆管理活动的主体不同划分
  战略标杆管理
  运营标杆管理
  支持性活动的标杆管理
 -根据作为标杆的对象的不同划分
  内部标杆管理
  竞争者标杆管理 
  广泛标杆管理
  流程的标杆管理
改进采购绩效的途径
 -营造绩效改进的工作氛围
 -通过强化内部管理来提升采购绩效
 -采用新技术提升采购绩效
 -通过与供应商开展更好的合作来实现采购绩效的提升
 -通过开发优秀的新供应商来降低采购总成本
 

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